當(dāng)國內(nèi)諸多巨型IT企業(yè)紛紛殊途同歸地意識(shí)到軟件是IT業(yè)的下一個(gè)戰(zhàn)略高地時(shí)，東軟清晰地聽到了競(jìng)爭對(duì)手強(qiáng)有力的轉(zhuǎn)型的腳步聲。好在，在越來越激烈的競(jìng)爭中，東軟亦翻出了新的“底牌”，這就是東軟拿下的國內(nèi)本土軟件企業(yè)的第一張CMM5級(jí)證書。至此，東軟實(shí)實(shí)在在地走出了一條突破軟件開發(fā)管理上的桎梏，搭建起軟件開發(fā)的規(guī)�；a(chǎn)線的艱難道路。從這個(gè)意義上說，任何“大作坊”或“小作坊”的軟件公司，已經(jīng)不足以撼動(dòng)?xùn)|軟的地位了。
這其中如何把“表面文章”做成每一個(gè)人實(shí)實(shí)在在都要依賴的過程或者工具，卻不可能一蹴而就完成，觀念和行為的改變都需要時(shí)間。
從作坊到生產(chǎn)線
何曉源感覺心里撲騰一下，她有一種強(qiáng)烈的被打動(dòng)的感覺。
1999年，東軟股份高級(jí)副總裁兼質(zhì)量總監(jiān)孟莉思慮良久之后，決定搭建一個(gè)推進(jìn)CMM標(biāo)準(zhǔn)的專案小組，而挑選領(lǐng)軍人是事情成敗與否的關(guān)鍵。根據(jù)自己對(duì)CMM標(biāo)準(zhǔn)的理解，孟莉非常清楚地知道，做這件事情的領(lǐng)軍人既要有良好的技術(shù)背景、管理經(jīng)驗(yàn)，更要有深厚的外語功底和出色的溝通技巧，而那些企圖在企業(yè)內(nèi)部隨隨便便找一些“邊邊角角”的人來推進(jìn)CMM標(biāo)準(zhǔn)的想法，是注定不能獲得成功的。就在這個(gè)時(shí)候，作為訪問學(xué)者被東軟派遣到美國NIST研究院做研究工作回國不久、時(shí)任東軟軟件工程事業(yè)部技術(shù)總監(jiān)的何曉源進(jìn)入了孟莉的眼簾。在孟莉的眼里，何曉源雖然不屬于強(qiáng)勢(shì)型的管理者，但韌性十足，這一點(diǎn)對(duì)需要獨(dú)立摸索的CMM推進(jìn)工作來說非常關(guān)鍵，“可以說，當(dāng)初我們選擇何曉源，推進(jìn)CMM的工作就成功了一半，換一個(gè)人真的說不好能不能成功”，孟莉有點(diǎn)后怕地說。
然而，當(dāng)時(shí)的何曉源卻對(duì)CMM沒有感覺。在她眼里，CMM大概與ISO9000也差不太多，直到這一天何曉源在孟莉的辦公室里突然看了一些從網(wǎng)上下載而來的關(guān)于CMM的資料，其中CMM關(guān)于配置管理的描述讓何曉源有了一種醍醐灌頂?shù)母杏X，這正是自己過去在軟件開發(fā)管理上感覺困惑之處！當(dāng)下何曉源毫不猶豫地答應(yīng)了孟莉，肩負(fù)起在東軟內(nèi)部推進(jìn)CMM標(biāo)準(zhǔn)的重任。當(dāng)然，那個(gè)時(shí)候的何曉源絕對(duì)想像不到，4年之后的2002農(nóng)歷年歲末，自己會(huì)因?yàn)槌晒Φ厥箹|軟通過CMM5級(jí)評(píng)估而獲得東軟首次設(shè)置的最高獎(jiǎng)——金鼎獎(jiǎng)。
事實(shí)上，東軟能夠早在1999年就想到啟動(dòng)推行CMM標(biāo)準(zhǔn)，并非心血來潮之舉。1991年東軟正式成立公司之后，有一段時(shí)間在國內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展并不是很順利，東軟轉(zhuǎn)而開拓國際市場(chǎng)，尤其是日本市場(chǎng)。日本企業(yè)大多有自己的管理標(biāo)準(zhǔn)，東軟曾試圖用日本企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)來要求自己的出口項(xiàng)目，曾經(jīng)參考過東芝、富士通等公司的標(biāo)準(zhǔn)制定東軟的管理流程，接受并認(rèn)同了日本企業(yè)強(qiáng)烈的質(zhì)量管理意識(shí)。換句話說，東軟選擇走國際化的道路決定了其未來會(huì)踏上CMM之路。1997年東軟成立了國內(nèi)最早建立的軟件可用性和可靠性測(cè)試實(shí)驗(yàn)室，質(zhì)量總監(jiān)孟莉就是在那個(gè)時(shí)候成為了公司在流程管理和軟件工程方法學(xué)上的專家。在孟莉等專業(yè)團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)下，東軟在接下來的數(shù)年中通過了ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證，并在2001年初成為了第一家通過ISO 2000版認(rèn)證的國內(nèi)軟件企業(yè)。在東軟集團(tuán)總裁劉積仁看來，東軟啟動(dòng)CMM是一種自然的延續(xù)性的行為，“就像上完了小學(xué)、中學(xué)，就應(yīng)該上大學(xué)、念研究生一樣簡單�！�
另一方面，來自用戶的壓力也決定了東軟必須要走通CMM之路�！百I鞋子的人如果沒有看到生產(chǎn)線，他會(huì)擔(dān)心隨便拿一雙鞋是不是假冒的”，劉積仁說，“就像我們寫作業(yè)一樣，草寫來得快，正規(guī)寫就慢，但是你從長遠(yuǎn)的角度上看正規(guī)寫不一定比草寫的要慢”。正是東軟有了國際一流的客戶，和對(duì)一流產(chǎn)品的要求，才會(huì)有東軟通過CMM5級(jí)評(píng)估的今天。劉積仁非常清楚：“很多人把拿到某種認(rèn)證看成是拿到了一個(gè)敲門磚，而我認(rèn)為東軟當(dāng)時(shí)追求達(dá)到CMM標(biāo)準(zhǔn)是為了軟件工程的需要”。
通過CMM5最終讓東軟從手工作坊真正變成了工業(yè)化的生產(chǎn)線。然而，這其中如何把“表面文章”做成每一個(gè)人實(shí)實(shí)在在都要依賴的過程或者工具，卻不可能一蹴而就完成，觀念和行為的改變都需要時(shí)間。那么，東軟如何走通這條艱難的陡坡？
就像爬山，爬了一半才發(fā)現(xiàn)爬山是這么難，而往上看去，前面的路更陡、更險(xiǎn)。還要不要繼續(xù)爬下去？何曉源心里沒有底。
緊張過CMM2
拿到診斷結(jié)果,何曉源倒吸了一口涼氣。
CMM推進(jìn)小組在起步階段碰到的最大困難是對(duì)模型的正確理解。在開始的兩個(gè)月，何曉源要弄明白CMM究竟是什么，有什么具體要求，如何理解這些要求。當(dāng)時(shí)懂CMM的人很少，何曉源他們連一本好一些的中文參考書都沒有，只能到國外的網(wǎng)站上查看相關(guān)的資料，一點(diǎn)一滴消化，完全靠自學(xué)理解CMM。假如何曉源他們都理解錯(cuò)了，更惶論如何在東軟正確推行CMM，何曉源清楚地知道自己面臨的風(fēng)險(xiǎn)。在這兩個(gè)月中，CMM推進(jìn)小組的三個(gè)成員幾乎每天都在開會(huì)，后來高峰期有來自不用部門和崗位的十幾個(gè)臨時(shí)專案成員一起討論CMM中一些原則性要求的具體含義，揣摩這些要求如何在開發(fā)管理中變?yōu)榭刹僮餍缘某绦蚝筒襟E。何曉源期望不同經(jīng)驗(yàn)背景和知識(shí)結(jié)構(gòu)的人通過互動(dòng)碰撞產(chǎn)生認(rèn)知上的一致，來觸摸CMM標(biāo)準(zhǔn)的真實(shí)含義�！爱�(dāng)你沒有深刻理解到模型字里行間隱藏著的意義的話，越往后做會(huì)越困難，因?yàn)楹竺娴囊蟾摺�。幸運(yùn)的是，何曉源他們的理解基本上沒有出入,只是在一些細(xì)節(jié)的問題上出現(xiàn)誤差。
CMM是一個(gè)流程，比ISO9000要細(xì)。有一種說法是：ISO9000等價(jià)于CMM的2.5級(jí)，但是很多過了ISO9000的公司在評(píng)審CMM時(shí)連2級(jí)都過不了。東軟也是這樣。在兩個(gè)月的研究結(jié)束時(shí)，何曉源按照CMM2的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)整個(gè)東軟進(jìn)行了一次診斷，100分中東軟只能得到44分。
診斷結(jié)束結(jié)果不能不令何曉源感到緊張：這條路比想像的要艱難！1999年12月，日方開始對(duì)東軟音響項(xiàng)目作診斷，要知道日方對(duì)質(zhì)量的敏感和嚴(yán)格程度都是天生的，對(duì)質(zhì)量的檢查更是經(jīng)驗(yàn)豐富。日方的結(jié)果出來之后，與何曉源的檢查結(jié)果基本上一致。
何曉源向東軟高層提交了一個(gè)報(bào)告，認(rèn)為東軟應(yīng)該從CMM2開始實(shí)施。何曉源亦認(rèn)為，大部分中國企業(yè)都需要從2級(jí)做起。CMM2和CMM3比起來，做CMM2會(huì)比較困難。如果一個(gè)企業(yè)已經(jīng)通過了ISO9001,CMM3級(jí)里面的大部分內(nèi)容ISO9001標(biāo)準(zhǔn)都能夠涉及到，反而CMM2里的要求與ISO9001的做法差異性很大。何曉源他們的建議得到了東軟高層的完全信任與支持。
何曉源他們開始在東軟股份的NEU-APN事業(yè)部的NOTE項(xiàng)目做CMM2標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施。因?yàn)镃MM2涉及到每個(gè)人日常工作的行為和習(xí)慣的改變，質(zhì)量體系如果定義得不合理，會(huì)使磨合時(shí)間過長，為此何曉源他們采取了很多變通的做法。事業(yè)部有來自項(xiàng)目的壓力，如何在項(xiàng)目壓力和推進(jìn)CMM標(biāo)準(zhǔn)之間找到平衡點(diǎn)非常關(guān)鍵。何曉源化解矛盾的方法是，一定要讓事業(yè)部知道，“我不是你們的對(duì)立面，而是來幫助你們把事情做得更好的”。此外，制定軟件開發(fā)過程改善計(jì)劃一定要相對(duì)合理，事業(yè)部項(xiàng)目工作相對(duì)空閑的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)是軟件開發(fā)過程改善工作的繁忙期，“這兩個(gè)方面處理得好的話，應(yīng)該不會(huì)引起太大的矛盾”。更重要的是，何曉源領(lǐng)導(dǎo)的過程改善中心與NEU-APU事業(yè)部部長周宇泓同時(shí)匯報(bào)給一個(gè)老板，使得過程改善推進(jìn)非常得力�，F(xiàn)在NEU-APN事業(yè)部里面參與到過程改善工作的職員的職位提升非常快，那一批人獲得了領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)。
推行CMM2并沒有使東軟股份的工程開發(fā)模式產(chǎn)生太大變化，其關(guān)鍵之處是軟件開發(fā)管理模式成為了一個(gè)有機(jī)整體。比如以前做計(jì)劃的只做計(jì)劃，做配置只做配置，配置和計(jì)劃之間沒有什么關(guān)系，而通過CMM2使得大家按照一個(gè)整體工程來執(zhí)行了。CMM標(biāo)準(zhǔn)畢竟是國外很多企業(yè)最佳實(shí)踐積累形成的模型。
何曉源最感緊張的是CMM2評(píng)審的時(shí)候。因?yàn)樗械臇|西都是她們自學(xué)來的，走的路對(duì)不對(duì)，結(jié)論正不正確，都要看評(píng)審的結(jié)果。2000年9月，NOTE項(xiàng)目通過CMM2的評(píng)審。通過CMM2，東軟如同掌握了一種國際化的開發(fā)語言，但令何曉源明顯感到有所變化的是軟件開發(fā)人員能力的提升，“質(zhì)量到底有沒有提升說不太清楚，就是感覺參與過程改善的員工做起事情來有一些規(guī)則了，每個(gè)人說起話來也不一樣，談?wù)撈痦?xiàng)目管理來井井有條了”。
然而,通過CMM2之后，何曉源并沒有感覺到很欣慰，她很難想像之后的CMM3、CMM4、CMM5又會(huì)是個(gè)什么樣子。就像爬山，爬了一半才發(fā)現(xiàn)爬山是這么難，而往上看去，前面的路更陡、更險(xiǎn)。還要不要繼續(xù)爬下去？何曉源心里沒有底。
CMM3之于東軟，仿佛硬件制造商們擁有了更高的“生產(chǎn)工藝”，可以把產(chǎn)品打磨得更精細(xì)了。
平靜過CMM3
看到日方的人員專程到東軟來感謝東軟順利交付項(xiàng)目,東軟NEU-APN事業(yè)部的人們心里都非常欣慰,要知道這并不是常常發(fā)生的事件。
何曉源心里清楚,東軟能夠按時(shí)交付項(xiàng)目與通過CMM3評(píng)估有絕對(duì)的聯(lián)系。2001年6月，東軟達(dá)到了CMM3，相較而言，東軟通過CMM3是平靜的。東軟早已通過ISO9001認(rèn)證，“因?yàn)樽鯟MM2的時(shí)候已經(jīng)為CMM3準(zhǔn)備了不少東西，從今天看來，你要做CMM2，一定要懂得CMM3，做CMM3，一定要懂得CMM4”，何曉源總結(jié)說，“我們的目標(biāo)不是CMM2，CMM2只是過程當(dāng)中的一個(gè)檢察點(diǎn)”。
當(dāng)初通過CMM2的時(shí)候，除了人員的能力有變化之外，何曉源尚且不能清楚地看到其他的變化，但是，通過CMM3卻使何曉源真正看到發(fā)生在產(chǎn)品上的變化了。CMM3選取的是東軟為本田公司做的汽車音響的項(xiàng)目，這個(gè)部門有80多人，在一個(gè)大的項(xiàng)目里包含六七個(gè)小項(xiàng)目，每一個(gè)小項(xiàng)目里面都有十幾個(gè)人。這樣的項(xiàng)目在東軟內(nèi)部也算比較上規(guī)模的了，通常在每個(gè)小項(xiàng)目開發(fā)完成后相互結(jié)合時(shí)是出現(xiàn)問題的高峰期，推行了CMM3之后，很平靜地度過了系統(tǒng)結(jié)合期，往常一定會(huì)出現(xiàn)的加班現(xiàn)象了無蹤影，返工量也大大降低了。何曉源總結(jié)為因?yàn)樵诹鞒坍?dāng)中監(jiān)控得比較嚴(yán)格，到了最后系統(tǒng)的結(jié)合就比較順暢了，“大家走歪的可能性大大降低”,何曉源現(xiàn)在可以清晰地描述這個(gè)項(xiàng)目改善是如何變化而來的。
實(shí)施CMM3標(biāo)準(zhǔn)能很好地控制開發(fā)過程中出現(xiàn)的缺陷。舉一個(gè)例子，根據(jù)CMM3級(jí)要求，需求分析之后要做同行評(píng)審，做同行評(píng)審的人，一般是對(duì)某個(gè)技術(shù)方向或應(yīng)用領(lǐng)域比較了解的“高手”，通過同行評(píng)審，發(fā)現(xiàn)并解決需求分析報(bào)告里的缺陷之后，可進(jìn)入設(shè)計(jì)階段；如果沒有達(dá)到要求，就要做技術(shù)評(píng)審，技術(shù)評(píng)審?fù)ㄟ^之后，再做里程碑評(píng)審。這幾類評(píng)審定義非常明確，同行評(píng)審相當(dāng)于私下的溝通，主要目的在于發(fā)現(xiàn)問題；技術(shù)評(píng)審比較正規(guī)，關(guān)注產(chǎn)品里有什么技術(shù)問題；里程碑評(píng)審審查計(jì)劃是否能按時(shí)完成，未來是否存在風(fēng)險(xiǎn)，主要關(guān)注管理問題。開發(fā)過程中每一個(gè)大階段結(jié)束都會(huì)做這幾項(xiàng)評(píng)審。CMM3之于東軟，仿佛硬件制造商們擁有了更高的“生產(chǎn)工藝”，可以把產(chǎn)品打磨得更精細(xì)了。
從另一個(gè)角度講,東軟能夠順利通過CMM3,與何曉源領(lǐng)導(dǎo)的過程改善小組的穩(wěn)定有非常大的關(guān)系。何曉源領(lǐng)導(dǎo)的這個(gè)部門成員的平均工資在東軟股份里數(shù)一數(shù)二，這是一份完全腦力勞動(dòng)的工作，何曉源首先要求自己部門的成員不僅要有多年的工作背景和經(jīng)歷，其次要具備不斷創(chuàng)新的能力。在這個(gè)部門工作，人們每天都在學(xué)習(xí)新知識(shí)，除了在薪酬上有所回報(bào),獲得知識(shí)所帶來的價(jià)值感也讓這個(gè)部門的成員感到機(jī)會(huì)難得�！斑@個(gè)部門的成員的上升空間很大，經(jīng)過三四年的培養(yǎng)，完全可以勝任開發(fā)管理者的崗位”，何曉源正在跟其他事業(yè)部的總經(jīng)理們溝通，希望過程改善中心的成員經(jīng)常流動(dòng)到其他部門去，使過程改善中心成為為公司培養(yǎng)高層管理人員的“據(jù)點(diǎn)”。這種流動(dòng)已經(jīng)開始了。
“在中國找到一個(gè)會(huì)寫程序的人已經(jīng)不難，但是找一個(gè)會(huì)用CMM思想人來指導(dǎo)軟件開發(fā)的人還是比較少”，劉積仁說。東軟多年來孜孜以求追求CMM標(biāo)準(zhǔn)的另一大收獲是培養(yǎng)了一群難得的人才，而這些人才因?yàn)橐粋�(gè)理想和一個(gè)理想背后的學(xué)問擁有了更美好的追求，這是企業(yè)和個(gè)人皆贏的局面。
但是,擺在何曉源他們面前的CMM5,卻不那么容易對(duì)付了。
推進(jìn)CMM過程中每前進(jìn)一步都是一個(gè)創(chuàng)新的舉動(dòng)，過去何曉源做技術(shù)尚可“吃老本”，而作為CMM的推進(jìn)者，何曉源只有持續(xù)地創(chuàng)新下去才可以把事情做好。
艱苦過CMM5
2001年歲末，東軟大連辦公室有一群人天天加班到深夜。
通過CMM3之后，何曉源他們做了將近半年的、大量的基礎(chǔ)性研究工作。直到2001年底東軟才確定下要向CMM5這個(gè)目標(biāo)沖刺。CMM5的研究從2001年12月26日開始，由于預(yù)審確定在2002年9月，而預(yù)審前系統(tǒng)必須運(yùn)行6個(gè)月，所以文檔必須在3月1日發(fā)到實(shí)施項(xiàng)目中去。時(shí)值年終，正是別人最輕松的時(shí)候，而何曉源他們卻是最繁忙的時(shí)候。圣誕、元旦他們都在大連加班，通宵達(dá)旦地開會(huì)、討論，半個(gè)多月之后，才把方案確定下來。
CMM3到CMM5的最主要的變化其一可度量，此外就是可以不斷優(yōu)化�！爱�(dāng)我們可控制成本、時(shí)間，控制所有的東西的時(shí)候，那么你可以用數(shù)據(jù)來描述某件事情，或者描述故障會(huì)出現(xiàn)在哪些方面，在這個(gè)過程當(dāng)中，實(shí)際上過程被共享了，大家都知道規(guī)矩了，這是一種更科學(xué)化的管理方法”，劉積仁說，“從CMM3到CMM5是一個(gè)質(zhì)的飛躍”。
但是，出乎何曉源預(yù)料的是，通過CMM5比想像的還難。而最難之處是歷史度量數(shù)據(jù)的獲得，此外，拿到這些數(shù)據(jù)之后，還要能夠讀得懂。好在,何曉源他們選擇實(shí)施CMM5的部門產(chǎn)品比較穩(wěn)定，每年都會(huì)有若干個(gè)項(xiàng)目，每年都在按照一定的周期在做這些項(xiàng)目，盡管這些項(xiàng)目的歷史數(shù)據(jù)可能不那么規(guī)范，但畢竟還有很強(qiáng)的可參照性。從這個(gè)角度來看，中國軟件企業(yè)要想通過CMM5的確是一件比較艱難的事情。
CMM5無疑是最難的。盡管何曉源為此竭盡全力,但CMM5能否順利通過，何曉源只有80%的把握。要通過CMM的評(píng)估，需要達(dá)到兩方面的要求：一方面定義的流程體系和標(biāo)準(zhǔn)的流程體系要符合得比較好;另一方面，就是具體的項(xiàng)目必須嚴(yán)格按照這個(gè)流程體系來實(shí)施。CMM評(píng)估就是針對(duì)這兩個(gè)方面來進(jìn)行的。何曉源最擔(dān)心的是后面的部分。東軟聘請(qǐng)的評(píng)估師經(jīng)驗(yàn)非常豐富,他和何曉源一樣在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了多年的CMM推進(jìn)工作,清楚問題所在。為了考察項(xiàng)目的實(shí)施情況，評(píng)估師“拷問”了項(xiàng)目組里的40多個(gè)人。在最后的結(jié)果出來之前，何曉源只能焦急地等待。
2002年12月30日，東軟順利地通過了CMM5級(jí)的評(píng)估。在次日晚6：30，在距離新年還有幾個(gè)小時(shí)的時(shí)候，何曉源才帶著通過CMM5評(píng)估的喜悅回到了久別的家里。4年多推進(jìn)CMM的歷程中,何曉源覺得碰到最大的困難就是必須不斷創(chuàng)新。推進(jìn)CMM過程中每前進(jìn)一步都是一個(gè)創(chuàng)新的舉動(dòng)，過去何曉源做技術(shù)尚可“吃老本”，而作為CMM的推進(jìn)者，何曉源只有持續(xù)地創(chuàng)新下去才可以把事情做好。其中,來自管理者的支持亦非常重要，“沒有管理者的支持這件事情是做不到的”。
質(zhì)量最終是每個(gè)人日常做的一件事，是一種文化和習(xí)慣，通過CMM5，質(zhì)量意識(shí)深入到了東軟每一個(gè)人的骨髓中。
質(zhì)量是一種文化
打高爾夫球，偶爾打出漂亮的幾桿并不難，難的是，要想桿桿打得好，每一天得練幾百桿，才能使身體行為的一致性很強(qiáng)，而這是需要相當(dāng)長時(shí)間才能做得到的。東軟花費(fèi)4年時(shí)間、耗資700多萬元，且期間沒有借助外部力量，幾乎是以“愚公移山”的精神通過CMM5級(jí)評(píng)估獲得的最大價(jià)值是，“CMM正在成為內(nèi)部交流的一種語言”。
質(zhì)量最終是每個(gè)人日常做的一件事，是一種文化和習(xí)慣，通過CMM5，質(zhì)量意識(shí)深入到了東軟每一個(gè)人的骨髓中�！巴ㄟ^過程的控制獲得成熟意味著學(xué)習(xí)和發(fā)展的過程，而通過結(jié)果獲得成熟意味著只是一種包裝”，劉積仁認(rèn)為，“任何一個(gè)企業(yè)要在市場(chǎng)上生存，都應(yīng)該追求一個(gè)成熟度，盡管這種成熟度的描述可能是用CMM定義的，也可以用其它來定義，或者你自己有一個(gè)方法來定義都無關(guān)緊要，無非都是對(duì)企業(yè)最佳實(shí)踐成熟度的描述”。
“CMM5是東軟追尋的一種原則，不單單是一個(gè)案子”，劉積仁說，“不是你叫我寫一個(gè)大字我就寫一個(gè)大字，我要通過寫這個(gè)字了解這個(gè)結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣子”。劉積仁希望能夠把CMM標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用到人力資源、經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)管理體系等過程控制中，“讓CMM對(duì)我們其他部分的行為都產(chǎn)生影響，使我們的組織變成可管理、可控制、可度量，并可以不斷地優(yōu)化”。除了更大面積地推廣CMM的管理方法之外，東軟還將把工作做細(xì)，CMM標(biāo)準(zhǔn)確定了應(yīng)該做什么，但在怎么做這方面，東軟希望在一些資深顧問咨詢師的幫助下，建立更加完善的推進(jìn)CMM的方法學(xué)�！拔覀兗磳⒓佑《鹊腃MM大會(huì)，現(xiàn)在也有了一群合作伙伴，而所有的這些最終都會(huì)體現(xiàn)在東軟的國際化上”。
盡管出于費(fèi)用和實(shí)際需要等各方面因素影響，東軟近期不會(huì)在其他事業(yè)部做CMM等級(jí)的評(píng)估，但東軟已經(jīng)根據(jù)實(shí)際情況，把在NEU-APN事業(yè)部積累下來的最佳實(shí)踐推廣到所有的事業(yè)部。孟莉認(rèn)為東軟其他部門的水平在CMM3到CMM4之間，“一些事業(yè)部當(dāng)前要做的工作就是把組織里面的開發(fā)和管理流程全部規(guī)范、穩(wěn)定下來之后，經(jīng)過一二年的數(shù)據(jù)積累，才可以往上推行CMM4級(jí)和CMM5級(jí)”，何曉源說。
當(dāng)國內(nèi)諸多巨型IT企業(yè)紛紛殊途同歸地意識(shí)到軟件是IT業(yè)的下一個(gè)戰(zhàn)略高地時(shí)，東軟清晰地聽到了競(jìng)爭對(duì)手強(qiáng)有力的轉(zhuǎn)型的腳步聲。好在，在越來越激烈的競(jìng)爭中，東軟亦翻出了新的“底牌”，這就是東軟拿下的國內(nèi)本土軟件企業(yè)的第一張CMM5級(jí)證書！
小資料
何為CMM5
SEI -CMM為“Computer Capability Maturity Model”(軟件能力成熟度模型)的縮寫，是由美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)的軟件工程研究所研究制定，并隨后又在全世界推廣實(shí)施的一種軟件評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，主要用于軟件開發(fā)過程和軟件開發(fā)能力的評(píng)估和改進(jìn)。CMM把軟件開發(fā)過程的成熟度由低到高分為5級(jí)，即初始級(jí)、可重復(fù)級(jí)、已定義級(jí)、已管理級(jí)和優(yōu)化級(jí)。隨著等級(jí)的提高，逐步降低了軟件開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，縮短了開發(fā)時(shí)間，減少了軟件開發(fā)的人力物力成本，降低了災(zāi)難性的錯(cuò)誤發(fā)生率，提高了質(zhì)量。CMM評(píng)估等級(jí)的提升會(huì)大幅度提高軟件開發(fā)能力，有助于客戶特別是大公司對(duì)其評(píng)估企業(yè)建立信心。
據(jù)美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)軟件工程研究院統(tǒng)計(jì)，自1987年到目前，全世界有1000多家軟件公司和機(jī)構(gòu)通過了CMM不同級(jí)別的評(píng)估，其中通過5級(jí)評(píng)估的只有50多家，集中在美國和印度。東軟通過CMM5級(jí)評(píng)估，也使中國繼美國、印度之后成為世界上第三個(gè)擁有這項(xiàng)評(píng)估企業(yè)的國家。
CMM評(píng)估過程復(fù)雜、費(fèi)用昂貴。5個(gè)等級(jí)共計(jì)18個(gè)關(guān)鍵過程域、52個(gè)目標(biāo)、300多個(gè)關(guān)鍵實(shí)踐，CMM等級(jí)評(píng)估周期(從準(zhǔn)備到完成)約需12-30個(gè)月，由美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)的軟件工程研究所授權(quán)的主任評(píng)估師領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)評(píng)審小組進(jìn)行，其成員大部分來自企業(yè)內(nèi)部。評(píng)估過程包括員工培訓(xùn)(高層領(lǐng)導(dǎo)也要參加)、問卷填寫和統(tǒng)計(jì)、文檔審查、數(shù)據(jù)分析、與企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)討論和撰寫評(píng)估報(bào)告等。評(píng)估結(jié)束由主任評(píng)估師簽字生效。而要取得主任評(píng)估師的資格則比較困難，首先需有10年以上的軟件開發(fā)經(jīng)驗(yàn)；其次要在美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)的軟件工程研究所接受培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用每人約需數(shù)萬美元，非美國人加倍；第三要經(jīng)過兩次以上CMM評(píng)估的全過程實(shí)習(xí)；第四要得到已有主任評(píng)估師資格的人推薦。主任評(píng)估師的資格并非終身制，如要繼續(xù)保持，每年至少要參加兩次CMM評(píng)估。目前全世界一共只有313個(gè)主任評(píng)估師，大部分在美國，而我國大陸還沒有一個(gè)主任評(píng)估師。由于我國在CMM評(píng)估中要聘請(qǐng)外籍主任評(píng)估師，所以費(fèi)用較高。據(jù)估計(jì)，要通過一個(gè)級(jí)別的CMM評(píng)估，費(fèi)用是通過ISO9001評(píng)估的10多倍。