錢伯斯說，在這個季度，思科的很多財務和經(jīng)營指標都創(chuàng)造了思科自創(chuàng)立以來的最好成績，2004財年是思科真正實現(xiàn)突破的一年
錢伯斯來了。9月22日，帶著一貫的樂觀和激情，思科系統(tǒng)公司總裁兼首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯(John Chambers)第五次來到中國。不知道是不是巧合，錢伯斯上一次來訪中國已經(jīng)是在三年以前了，而這三年，正是思科公司比較艱苦的三年。在那段時間里發(fā)生的事情人們已經(jīng)再熟悉不過了，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，思科銷售額銳減、股價暴跌、裁員……2001年4月，錢伯斯把自己的年薪降到了1美元。他曾說，除非市場承認思科的業(yè)績有了根本性的扭轉，否則他就一直拿這樣的報酬。
盡管思科股價的驟跌狠狠的打擊了投資者的信心，但現(xiàn)在看來，思科恢復得要比預期的好很多，即便中間也出現(xiàn)過糟糕的情形。8月11日，思科發(fā)布的截止到2004年7月31日的2004財年第四季度和全年的業(yè)績報告令人振奮。思科在2004財年第四季度的凈銷售額為59億美元，比2003財年第四季度的47億美元增長了26.0%；2004財年全年的凈銷售額為220億美元，比2003財年的189億美元增長了16.8%。
“在這個季度，思科的很多財務和經(jīng)營指標都創(chuàng)造了思科自創(chuàng)立以來的最好成績，其中包括思科有史以來最高的GAPP(通用會計原則)凈收入、試算凈收入和每股收入�！卞X伯斯說，“2004財年是思科真正實現(xiàn)突破的一年�！倍X伯斯自己的變化也是思科強力恢復的重要體現(xiàn)，也是在8月，錢伯斯的年薪終于重新回到了35萬美元，結束了三年多的1美元年薪的歷史。
在告別高速成長的這幾年里，錢伯斯帶領思科利用這段經(jīng)濟低迷期從競爭對手如朗訊、北電、Foundry等公司手中攫取了市場份額，而不是僅僅忙碌于處理那些財務和人事的問題，這為后來的進步打下了堅實的基礎。然而，錢伯斯要面對的環(huán)境已經(jīng)與三年前大不相同：一些投資者開始停止對思科投資，他們認為思科的核心業(yè)務如路由器和交換機的市場正走向成熟；而“經(jīng)濟復蘇”這個聽起來不錯的前景其實并非十分明朗，市場的總體需求也沒有人們想象中的旺盛。
與此同時，思科的一些新競爭者開始變得強大。盡管十年前思科的頭12大競爭對手如今只剩下了3個，但現(xiàn)在又發(fā)展起來了更年輕的12家，他們都絕非等閑之輩。Juniper網(wǎng)絡公司開始在核心路由器市場撼動思科的地位；中國的華為已經(jīng)在法庭上與思科交鋒過一次了，并且在中國以及中國以外的市場都突飛猛進；3Com與華為的合資公司則排出了唯一可以與思科媲美的產(chǎn)品線并且擁有更低的價格�，F(xiàn)在，連戴爾都想進來攪局了。
走過了艱難的三年之后，錢伯斯的最大心愿是要繼續(xù)拉開與其競爭對手在市場業(yè)績上的距離。但要做到這些并非易事，思科將如何布局？錢伯斯的答案是“讓公司保持在創(chuàng)業(yè)狀態(tài)！”如今正是思科20年、思科中國10年的特殊時刻，錢伯斯在思科20周年大會上宣布，他們將始終關注三個具有發(fā)展?jié)摿Φ念I域：核心技術—路由和交換、服務供應商市場、高新技術市場。這里的“高新技術”即是錢伯斯寄予厚望的未來十二大新業(yè)務，其中的六個已經(jīng)確定：安全、光傳輸、IP電話、家庭網(wǎng)絡、無線和存儲，而余下的六種業(yè)務也計劃在2005年年底拿出來。
實際上，思科已經(jīng)采取行動了—引領思科進入新的領域，以期獲得超過兩位數(shù)的業(yè)務增長率。也許投資者目前還看不到特別的效果，但至少已經(jīng)在某些領域和市場上獲得了成功，例如思科現(xiàn)在已成為企業(yè)無線網(wǎng)絡裝置的頭號供應商。此外，思科正在加強其交換機和路由器的安全功能，以便這些產(chǎn)品能進入更加重要的領域；它還開發(fā)了基于網(wǎng)絡的電話，試圖搶奪過去傳統(tǒng)電話公司牢牢把握的企業(yè)電話業(yè)務。
不過在這些思科并不占有優(yōu)勢的市場上，它必須全力以赴。也正因為如此，思科也在改變風格，雖然思科依然通過并購來進入新的領域，但“收購一切，放棄內部創(chuàng)新”的瘋狂日子正在成為過去。
思科轉身
從強調客戶為先、強調網(wǎng)絡對生產(chǎn)力的價值繼而到再度強調技術創(chuàng)新本身，思科一方面并未放棄過去的一些成功理念，另一方面又似乎重新找回了失散幾年的技術靈魂
CTO一職在空缺四年后，終于重新確定了人選，思科從忙得顧不上梳理技術發(fā)展脈絡的尷尬中毅然跳出，加重技術導向的思路隱約可見。從強調客戶為先、強調網(wǎng)絡對生產(chǎn)力的價值繼而到再度強調技術創(chuàng)新本身，思科一方面并未放棄過去的一些成功理念，另一方面又似乎重新找回了失散幾年的技術靈魂。
在錢伯斯為思科確立的十二個業(yè)務方向，以及在未來將重點發(fā)展的六個技術領域內，思科將不可避免的遇到前所未有的新挑戰(zhàn)。對于今后數(shù)年內將要面臨的種種新局面，錢伯斯也許已經(jīng)有了充分的準備。
技術靈魂回歸
思科重新任命CTO的消息放在這一背景下來看，顯得頗有些意味深長。7月13日，思科2004財年結束時，在空缺了四年的CTO職位上終于迎來了新領導查理斯·詹卡洛(Charles H. Giancarlo)�！霸�.com泡沫破裂之后，思科公司所有的人都投入到了公司重組、振興的工作中，包括很多重量級的人物，都親臨業(yè)務領域的第一線，比如負責產(chǎn)品的研發(fā)等等�！辈槔硭乖�8月2日訪華時說道，“今天來看，當時的調整非常見效，我們的產(chǎn)品源源不斷地推出，而隨著經(jīng)濟復蘇，越來越多的人也開始對技術恢復興趣，這也是我們恢復CTO的原因�！�
選擇這樣的時機來確定CTO算得上是錢伯斯帶領思科進行全面復興計劃的重要一步，而為了邁出這一步，錢伯斯已經(jīng)等待了很久。查理斯上任后，思科的第一項重大發(fā)布就是8月中旬推出的超高速路由器CRS-1，錢伯斯將其稱之為“思科在20年前首次推出路由器以來最重要的創(chuàng)新”�！敦敻弧冯s志的文章中提到，55歲的錢伯斯在CRS-1發(fā)布現(xiàn)場，戴著一個無線貼耳麥克，看起來像是一位穿著西裝的搖滾明星，在大約30分鐘的演講中，穿梭于講臺和聽眾之間，提出了很多夸張的論斷。始終情緒高昂的他在離開講臺時已經(jīng)大汗淋漓。
盡管這只是代表了思科在明年即將推出的多種產(chǎn)品和創(chuàng)新的一小部分，但五百名員工為CRS-1的研發(fā)工作了四年、總開發(fā)成本高達5億美元等等事實表明，思科在低谷期就已經(jīng)悄悄確定的技術理想正在陸續(xù)表現(xiàn)出市場價值。
而這一過程恰恰也正是思科技術靈魂回歸的過程�！拔覀儾粌H僅強調網(wǎng)絡技術可以提高生產(chǎn)力，另外更加強了對自身技術創(chuàng)新能力的關注�！辈槔硭拐f。
那么，“網(wǎng)絡就是生產(chǎn)力”這一思科一直保持的理念過時了嗎？在通過一系列強硬的縮減成本的舉措，讓思科漸漸恢復了聲譽并重新步入正軌之后，錢伯斯面臨的現(xiàn)實是，其在企業(yè)網(wǎng)絡市場的主營業(yè)務領域內，已經(jīng)沒有多少可以實現(xiàn)兩位數(shù)增長的空間�！白鳛橐粋�企業(yè)，我們所希望達到的目標相當復雜，”錢伯斯說，“我們的目標并不只是在一個或者兩個領域成為領導者，而是在10個、15個直至20個領域取得領先地位�！�
于是，在思科的核心優(yōu)勢領域已經(jīng)不能再繼續(xù)為其貢獻大筆利潤時，延伸到新的市場就變得非常迫切和必要。盡管有許多分析師和投資者都對錢伯斯在思科低谷期還繼續(xù)著大筆的研發(fā)投入表示過批評和質疑，但思科的眾多高層們似乎對這樣的技術戰(zhàn)略相當認可，他們期望這些長期性的技術投資可以在經(jīng)濟復蘇時幫助思科再次脫穎而出。
“思科除了在以太網(wǎng)交換機、路由器市場繼續(xù)保持了相當高的市場份額外，在IP電話、網(wǎng)絡安全產(chǎn)品，以及無線網(wǎng)絡的份額都在增長。這些高額的技術投資最終將會是思科業(yè)務增長的動力之源�！辈槔硭拐f道，“低迷的時候沒有人愿意接受技術概念，大家更關心業(yè)務。而回到正軌后，公司才能根據(jù)市場變化描繪技術愿景，才能在技術開放性和保護自我知識產(chǎn)權方面更好地把握平衡�！�
告別“并購機器”
有趣的是，查理斯居然也是在當年隨著思科收購的一家小公司Kalpana一起進入思科的。這對于曾在最近十年內有過大大小小近100次收購的思科來說，應該也算是很平常的事了，與查理斯類似，目前思科的中高級管理層中，有許多都來自思科的那些“戰(zhàn)利品”。
思科的并購曾為其贏得了“并購機器”的稱號，這一錢伯斯擅長的首要利器在加速思科確立市場領先地位、彌補思科整體技術環(huán)節(jié)的漏洞以及加強自身技術實力等方面均發(fā)揮了極為重要的開創(chuàng)性作用。僅僅是2000年，這家網(wǎng)絡設備巨人憑借一度高達82美元的股價，購并了多達23家公司。從錢伯斯在1995年擔任思科CEO之后到2001年的6年間，思科僅在收購項目上的開支就高達200億美元，其中還不包括換股收購，最快的收購談判只花了不到24小時。
錢伯斯經(jīng)常用他那招牌式的樂觀語氣說：“收購一個正在成長中的硅谷公司，對思科的收益來說并不重要，最重要的是我們可以得到這些公司的員工。”在那個瘋狂的時代，錢伯斯更為看重的是這些收購能給思科的未來帶來什么樣的美妙前景。思科的員工數(shù)量也在短短的時間內膨脹到接近4萬5千人。許多證券分析師都在樂觀的等待這樣的消息成為現(xiàn)實：思科將成為第一家市值突破1萬億美元的公司。
但后來，錢伯斯還沒能來得及把那些收購來的小公司們好好的梳理并整合進思科的價值體系，證券分析師們樂觀的愿望就迅速化為了泡影。而這些并購案—其中往往包括一些不惜成本的高額并購案例，留給了思科一些不得不認真思考和盡快解決的問題：所有在經(jīng)濟高漲時期引進的新技術和人員，以及錯綜復雜的新事業(yè)，在還來不及充分消化的時候，必然要成為思科在經(jīng)濟浪潮衰退時的沉重負擔。
這些也是思科過于自信帶來的后果。雖然思科擁有先進的預警系統(tǒng)來預測市場的變化，但在連續(xù)40個季度的持續(xù)業(yè)績增長的喜人局面下，思科的管理層實在難以下決心主動放緩自己的步伐，并認真總結自己內部的問題。其中，由頻繁并購帶來的產(chǎn)品線過于繁雜、經(jīng)營成本高居不下、技術方向條理不清等等問題，錢伯斯必須要謹慎對待。但錢伯斯仍然輕松的說：“我從來都沒有對IT業(yè)與思科的未來如此樂觀過�！�
從2002年開始，思科一貫奉行的“依靠并購刺激成長，而并非是靠內部研發(fā)”的策略已經(jīng)在逐步調整。截至到今年9月底，思科在2004年已經(jīng)完成了8次收購，相對而言，思科在最近兩年的這些并購要更加理性、更具針對性以及更短的回報預期。比如思科在Wi-Fi領域的拓展，去年6月收購的Linksys就已經(jīng)是思科的一個極有威脅力的棋子。Linksys的Wi-Fi產(chǎn)品在2003年的消費類市場和企業(yè)級市場分別以22.3%和36.2%的份額高居全球首位，為思科貢獻了相當大的利潤。
查理斯除了擔任思科CTO之外，目前還是思科-Linksys有限公司的總裁，并在思科的語音技術部門和全球政府解決方案部門擔任著高級領導職務�？吹贸鰜�，對于并購，思科已經(jīng)借CTO職位歸來的時機明確了新的態(tài)度：并購不再只是掠奪市場份額的工具，而是獲得技術領先者地位的契機。
同時，思科在技術創(chuàng)新方面的側重點也隨之發(fā)生了改變。“思科的技術創(chuàng)新主要通過三種手段，一是自主研發(fā)，二是與合作伙伴合作開發(fā)，三是通過并購�！闭勂鹚伎频募夹g創(chuàng)新手段，查理斯在語序的安排上只把并購排在了第三位，這一微妙的暗示很具有代表性。在新的局面下，錢伯斯現(xiàn)在已經(jīng)改變了總走捷徑的老套路，如同IBM、惠普那些資深的老大哥們一樣，開始大力強調自主研發(fā)、強調自己的創(chuàng)新和獲得技術優(yōu)勢的能力，而不再只把目光盯在小公司的技術優(yōu)勢上。
如何續(xù)寫神話
更重要的是，這樣的變化也體現(xiàn)出了思科最核心價值觀的改變。在思科長期堅持的“小R(研發(fā))大D(發(fā)展)”的“輕研發(fā)、重發(fā)展”策略背后，是思科像偏執(zhí)狂一樣關注并滿足客戶需求的核心價值觀。從簡單意義上來講，這樣的價值觀毫無爭議，但當重視市場和客戶選擇表現(xiàn)在隨時根據(jù)客戶的要求來決定技術方向時，思科的價值觀首先就受到了市場的質疑。在過去10年中，思科曾經(jīng)先后7次改變過技術發(fā)展的重點方向，客戶向什么樣的技術和產(chǎn)品遷移，思科也跟著改變，這個原先只生產(chǎn)路由器的公司已經(jīng)變成了一個生產(chǎn)近30類網(wǎng)絡通信設備、年銷售額超過200億美元的龐然大物。
“思科太過仰賴消費者的意見，卻忽略了自己的愿景�！币晃环治鰩熤毖�，“從并購的公司中得來的技術，要整合起來有一定的難度，何況是如此頻繁的并購。在外人的眼中，思科的整合非常成功，但從公司內部來看卻非常可怕，并購來的公司無法相互配合。”
錢伯斯正努力從根本上改變這樣的現(xiàn)狀。“在一個穩(wěn)定發(fā)展的市場環(huán)境中，技術實力的提升可能會直接帶動市場份額的增長，但是在一個變化的市場中，通過并購來建立適應市場發(fā)展的業(yè)務模式就顯得更為重要�！辈槔硭钩姓J，“現(xiàn)在我們已經(jīng)開始在并購中不斷建立適應市場的業(yè)務模式�！�
此時，研發(fā)已經(jīng)成為思科不能繞過的重要環(huán)節(jié)。錢伯斯在此次訪華期間宣布了一項最新的決定，未來5年內，將在上海陸續(xù)投資3200萬美元用于建立研發(fā)中心，該中心將于思科2005財年第三季度啟動，“這是思科全球技術開發(fā)戰(zhàn)略和在華戰(zhàn)略的重要組成部分之一。”
不過一些分析人士也表示了謹慎的樂觀，“思科要想使其目標一步步變?yōu)楝F(xiàn)實，錢伯斯還需要付出艱苦的努力�！痹蚴牵伎颇壳皫缀跬耆l(fā)揮出了自己的核心優(yōu)勢，現(xiàn)在思科銷售的路由器已經(jīng)占到了全球市場的近80%，和交換機市場近70%的市場份額一樣，思科在面臨競爭對手的強勁沖擊之下將會很難保持連續(xù)的增長勢頭。另一方面，目前思科仍然有近80%的銷售收入來自網(wǎng)絡設備業(yè)務，這就需要思科繼續(xù)開拓自己的新市場來獲取更多元化的利潤。
2003年8月，整合了包括光網(wǎng)絡、網(wǎng)絡安全、中小型辦公及家庭網(wǎng)絡、IP語音、無線局域網(wǎng)、網(wǎng)絡存儲六大業(yè)務的高新技術部門宣布成立，錢伯斯說，這六大新興技術領域將是思科今后努力的方向。思科將專門為這六個新興領域拿出每年12億美元的研發(fā)投入，期望未來幾年內，每個市場每年能收獲10億美元的碩果。
當然，思科仍然緊緊握著收購利器，適時而動。Linksys、NetSolve、Dynamicsoft等等一系列名頭雖小但技術精湛的小型技術公司在最近一年內陸續(xù)收編入思科旗下，成為思科把握未來的重要籌碼。而且，思科的視線所及還不只是這六大新興市場，錢伯斯早先劃定了更大的十二個目標，其中就包括了RFID、WiMAX等等已經(jīng)被眾人寄予美好期望的新技術。
不過，在雄心勃勃邁入新市場的同時，思科似乎也并沒有忘記早年間的教訓。對于自己的核心優(yōu)勢領域，思科也并沒有松懈的意思，而把更多的希望寄托于CRS-1這樣的劃時代產(chǎn)品上，期待著交換機、路由器可以盡快進入升級換代高潮期，并盡量把這一時間段拉長。而在這之后，還有更大的一波市場機遇在等待思科。錢伯斯希望能加快電信公司中同時運營的語音、數(shù)據(jù)、視頻等多個網(wǎng)絡轉向能夠同時處理三種流量的單一、低成本網(wǎng)絡的推進步伐，盡管思科并沒有給出時間表，但錢伯斯有的是信心和樂觀：“思科公司能夠將在640億美元電信市場上的市場份額由目前的3%提高到至少15%�！�
思科的這次轉身充滿了冷靜和理性，即使表面斗志昂揚，思科對于整個局面的操控也是在用一種更平緩的方式來重復以前的成功經(jīng)驗，并努力避免再犯以前的錯誤�！八伎乒撅@得更有章法和凝聚力了，它進軍新市場的計劃可能會改變思科公司的本性。”《商業(yè)周刊》的文章這樣評價。思科在2003年7月更換了新的員工卡，上面赫然出現(xiàn)了“No Technology Religions”(不對技術盲目崇拜)的句子。或許，這樣的一句話也正是現(xiàn)在的思科最希望保持的心態(tài)。
城墻背后的爭奪
思科對新業(yè)務的選擇決不是信手拈來，它正試圖在其勢力范圍周圍構筑堅固的城墻。當它的交換機和路由器硬件與這些新業(yè)務結合得越緊密，它在客戶網(wǎng)絡中的地位也就越牢固，而圍繞著城墻的圈定必定會有一番激烈的爭奪
思科在網(wǎng)絡市場上的地位，就好像操作系統(tǒng)領域的微軟、CPU市場上的英特爾。三顆明星把持著IT產(chǎn)業(yè)三座高峰的關口，思科從中賺取的高額利潤絲毫不顯得遜色。不過，這并不代表競爭對手會對它謙讓，尤其是當思科正盯著“別人碗里的東西”時。
與幾年前不一樣的是，現(xiàn)在的思科將要接受更多對手的挑戰(zhàn)，而且看起來，用戶對它也不再是那么言聽計從。與此同時，在一些新興領域上，思科也轉換角色成為了一個挑戰(zhàn)者。
大膽一搏
9月14日，博科通訊董事會主席兼CEO韋克思帶著他幾乎所有的高級副總裁來到中國。韋克思看起來一臉嚴峻，原因是博科公司的強勢領域光纖通道交換機市場正迎來一位以太網(wǎng)交換機領域的老大—思科�？雌饋�，韋克思并不擔心這個后來的競爭對手，盡管在他的心目中，思科是一個值得尊敬的公司：“我們不害怕思科，貼著思科牌子的那些光纖交換機并沒有多少技術創(chuàng)新的成份。而且，作為此領域的后來者，思科對客戶的理解不如我們深刻，也沒有形成對合作伙伴的培訓和技術轉讓�！�
博科的自信是有根據(jù)的，占有全球市場份額70%的博科以及占據(jù)市場30%的第二名McDATA公司在光纖通道交換機市場上都顯得步伐從容，盡管二者常常大幅度此消彼長，競爭壓力也不小，但多年來處在市場第三位的公司幾乎可以被忽略。
當然，思科將絕不會是一個簡單的第三名，例如它已經(jīng)獲得了全球零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)年P注，而原來幾乎鐵定的供應商是McDATA。但相較于博科和McDATA在這一市場的資本和經(jīng)驗，思科還有很長的路要走。在單純的網(wǎng)絡存儲領域也一樣，盡管從2003財年開始大舉進軍網(wǎng)絡存儲領域的思科已經(jīng)迅速將市場份額擴大到了5%，但IBM和惠普等廠商絕對不會讓思科在“他們擁有很高利潤的最后一個硬件領域”平步青云。
類似的阻擊在思科想要擠進的各個新領域中司空見慣，現(xiàn)在已經(jīng)沒有什么“新大陸”等著思科去發(fā)現(xiàn)了。即使某些領域還沒有強大的先入者盤踞山頭，那也是人人都想要去開墾的“西部沃土”，而思科同樣要從頭做起。在Wi-Fi這塊“沃土”上，思科因為收購Linksys公司而輕松奪冠，但在IP電話這一新興市場遇到的競爭則顯得激烈一些。思科盡管暫時取得了領先，而問題在于，那些電話公司似乎依然鐘情于他們的老合作伙伴—美國最大的電信運營商Verizon，它在建設全美最大的融合分組交換有線網(wǎng)絡時就選擇了北電網(wǎng)絡。從朗訊科技分離出來的Avaya則對思科已有的市場份額發(fā)起了強有力的沖擊。
同時，當思科在利用VoIP技術在互聯(lián)網(wǎng)上傳輸語音信息時，它還必須面對微軟這樣一個與眾不同的強大對手。畢竟這是一個與電腦產(chǎn)業(yè)息息相關的領域，而盤踞于電腦產(chǎn)業(yè)的這個巨頭同樣也正在大范圍的伸出觸角。在已經(jīng)擁擠著眾多安全廠商的網(wǎng)絡安全領域，思科與微軟這兩個“局外人”最近也產(chǎn)生了一些沖突，二者分別提出了競爭性的“端到端”安全架構，但這兩個計劃互不兼容。就在目前看來，由于利益的驅使沒有一方會輕易妥協(xié)。
形勢不容樂觀，一些令人沮喪的評論認為，“這些新興業(yè)務能否在未來幾年盡快為思科帶來大筆收入都是未知數(shù)。”回報周期越長，風險就會越大�？雌饋恚伎葡喈斘ｋU，畢竟其十二個新領域中的六個已經(jīng)分享了該公司全部研發(fā)開支(2003年為30億美元)的40%，而對于尚未確定的另外六項，思科計劃投入超過10億美元來打入這些新市場—這是一個完全不可小視的賭注。
但仔細看來，錢伯斯并非頭腦發(fā)熱。當思科在雄心勃勃挺進新領域時，依然把“這就是網(wǎng)絡的力量”這句營銷辭令掛在嘴邊。那些看起來并不相關的新領域已經(jīng)被相互聯(lián)系起來，換句話說，思科正在推動這些新領域快速發(fā)展，讓它們耗盡現(xiàn)有的網(wǎng)絡帶寬，從而保證思科傳統(tǒng)的核心業(yè)務繼續(xù)賺取利潤。似乎完全不需要在十二個領域中遍地開花，思科就能從中獲得足夠的利潤。
“網(wǎng)絡的力量”還傳遞了另外一個信息，思科并沒有因為進軍新技術領域而從核心業(yè)務網(wǎng)絡設備市場上分心，這些傳統(tǒng)業(yè)務本身將繼續(xù)在未來為思科帶來實際的回報。但思科仍然要小心，它一貫強勢的核心領域也遭遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。
對后來者的反擊
“由于思科的路由器產(chǎn)品已經(jīng)成為了業(yè)界事實上的標準，因此那些IT主管們會認為采用思科的路由器產(chǎn)品即使算不上是英明的決定，至少也不會是錯誤的策略。”Gartner分析師Jennifer Liscom這樣描述思科在其核心領域的巨大優(yōu)勢，競爭對手幾乎沒有喘息之機。但這種優(yōu)勢似乎在某些局部開始慢慢消失，例如在核心路由器市場，思科遭遇到了Juniper網(wǎng)絡公司的挑戰(zhàn)，它就像當年的思科，充滿了創(chuàng)業(yè)精神。
Juniper的發(fā)展速度的確驚人，它現(xiàn)在的30%的核心路由器市場份額在八年前還是零，其中絕大部分的份額幾乎是從思科手中“拿”過來的，思科在這一領域的市場份額從2002年末期的69%下滑到了今年第一季度的59%。尤其在亞太地區(qū)的核心及接入端路由器市場，“趕超思科”已不僅僅是Juniper激勵自己的一句口號了。
這家年輕的公司看起來并不缺乏經(jīng)驗。在理念推廣上，二者旗鼓相當。思科高舉“智能信息網(wǎng)絡”大旗，并通過最新的融合多業(yè)務的產(chǎn)品來落實這一理念，Juniper則在大力宣揚“超越互聯(lián)網(wǎng)”的“Infranet”，它們在本質上幾乎一樣；在產(chǎn)品方面，Juniper甚至先于思科兩年推出了兆兆位規(guī)模的核心路由平臺，而進入2004年以來，來自Juniper的威脅似乎變得更加嚴峻，其針對低端市場的路由器正式把矛頭指向了思科在企業(yè)網(wǎng)絡市場所擁有的90%的份額。
當然，思科已經(jīng)起身應戰(zhàn)，5月份推出的載入吉尼斯世界紀錄的CRS-1以及不久前剛推出的面向接入端市場的集成多業(yè)務路由平臺(ISR)，對思科而言都是具有重要意義的明星產(chǎn)品。但“雙彈齊發(fā)”并沒有讓Juniper膽怯，幾乎是巧合，Juniper以“更快推出新品”作為自己的優(yōu)勢，該公司CEO Scott Kriens恰恰在錢伯斯訪華前一周來到中國�！霸谶^去的六年中，Juniper證明了它自己通過比競爭對手提前一個周期推出新產(chǎn)品來獲得市場。”看起來Kriens對于思科的新路由器并不在意，“從1999年到現(xiàn)在，這個市場上已經(jīng)出現(xiàn)了一百多種新產(chǎn)品，但我們的市場份額仍然從零增長到了30%�！�
Juniper市場副總監(jiān)Christine Heckart對思科更是絲毫不留情面，“如果你有一個本來就不穩(wěn)定的操作系統(tǒng)，你怎么能夠發(fā)布一個穩(wěn)定的集成了多種功能的硬件產(chǎn)品呢？”她說，“Juniper的J-系列路由器中有‘黃金配置’按鈕，它能夠在IT人員輸入了錯誤代碼后恢復網(wǎng)絡。這在思科的舊系統(tǒng)里是不可能實現(xiàn)的�！�
這確實是思科需要改進的地方。盡管這家網(wǎng)絡設備廠商往往以軟件廠商自居，并認為其互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)IOS更有價值，硬件產(chǎn)品才是附屬，但已有十年歷史的老軟件卻讓思科的客戶遭遇了漏洞的困擾。雖然思科在新的CRS-1高端核心路由器上發(fā)布的最新互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)IOS XR軟件成為一大突破，但它不能與思科已經(jīng)大量使用的IOS兼容的缺陷仍然引來了業(yè)界的不滿。
盡管與Juniper的競爭看起來更加白熱化，但在錢伯斯眼中，“今后五年內的主要競爭對手將有一半來自亞洲�！碑斔伎七�在向電信公司推銷自己時，來自中國的華為和中興似乎表現(xiàn)出了更大的活力，他們正在低價格的基站、交換機和其它通信設備領域贏得市場份額。
國際電信聯(lián)盟在一篇報告中稱，華為和中興是迅速向中國以外的網(wǎng)絡和無線市場擴張的兩大巨頭。中興的CDMA移動通信系統(tǒng)在海外市場捷報連連，今年上半年的銷售收入比去年同期增加了一倍。而華為則早在一年半以前開始的訴訟案中，就成為了眾人皆知的思科的“最大威脅”。
備受矚目的思科訴華為一案終于在今年7月28日劃上了句號。盡管思科表示“華為已采取行動來消除我們的疑慮”，算是達到了訴訟的部分目的，但華為也已借助思科的力量將全球眼光聚集到自己身上。2003年以來，華為在海外市場持續(xù)增長，與國外大運營商不斷簽訂路由器銷售協(xié)議。
而在“思科訴華為”事件的過程中，華為與思科的老對手3Com公司組建合資公司成為了最富戲劇性的一幕。盡管3Com擁有合資公司49%的股份，但實際上，華為把除了運營商級高端產(chǎn)品以外的整個數(shù)據(jù)通信業(yè)務都全部移植到了這家位于杭州的合資公司。這也成為了華為“技術換市場”的猛招—它因為訴訟案而退出美國市場的部分產(chǎn)品完全可能借此合資公司反攻，更可怕的是，在擁有與思科媲美的產(chǎn)品線的同時，其價格通通便宜20%。他們顯然雄心勃勃， “如果說以前是思科告訴了大家‘什么是IP’，現(xiàn)在華為3Com希望能與思科一起告訴大家‘怎么用IP’�！痹摴靖笨偛眉嬷袊鴧^(qū)總裁吳敬傳表示。
當錢伯斯努力拉大與規(guī)模較小的對手之間的距離并向新領域進軍的同時，其他大的競爭對手如戴爾早已聞風而動，它已經(jīng)賣出了超過10萬臺低端交換機，并在日前再次重申開拓網(wǎng)絡設備市場的決心。而在戴爾進軍“線路交換器”市場近兩年來，已使產(chǎn)品的價格明顯下滑。而一些處于末端的網(wǎng)絡產(chǎn)品看起來已經(jīng)跟PC差不多，譬如一些低端的交換機、用于家庭的無線路由器。對于這些操作簡單的產(chǎn)品，網(wǎng)上訂購就會成為商家降低營銷成本的最好途徑，用戶也會覺得方便。有分析人士預測，國內一些擅長PC銷售的廠商未來也有可能加入交換機等網(wǎng)絡產(chǎn)品的渠道陣營里。
盡管戴爾更像是剛剛起步的追趕者，但一篇有關以太網(wǎng)交換機市場的研究報告顯示，戴爾已在北美的以太網(wǎng)交換機市場對思科產(chǎn)生了威脅。在企業(yè)市場擁有絕對優(yōu)勢的思科，一刻都不能掉以輕心，在戴爾之類的公司完全吞噬其利潤之前，它或許還有一些時間。
思科二十年和錢伯斯十年
這樣一個曾經(jīng)象征了新經(jīng)濟的超級明星逐漸用一種更加“平民化”的姿態(tài)來迎接復興時，我們似乎也看到了互聯(lián)網(wǎng)未來的發(fā)展基調
“那是我生命中最黑暗的時刻。”錢伯斯黯然說道。2001年3月，在與思科的管理層進行過緊急磋商之后，錢伯斯批準了思科裁員8500人、將思科其他員工工資削減18%的決定。而錢伯斯本人和董事長摩格里奇則主動將自己的年薪降到1美元。錢伯斯事后回憶說：“這是我有生以來最為難的一次決定。”
嚴峻的形勢讓錢伯斯別無選擇。思科曾經(jīng)是世界上最有價值的公司，市值曾達到過5800億美元的高點，一度將IBM、沃爾瑪、GE、惠普等老牌巨頭甩在身后。但在2001年，這家全球市值最高的公司跟隨互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破碎一起大幅縮水4660億美元，股價從80美元直線下降到14美元，就像思科借助互聯(lián)網(wǎng)泡沫一舉成為全球利潤最高、最受愛戴的企業(yè)之一時的速度一樣快。
但從沒有人懷疑過錢伯斯無可替代的位置。可以說，恰恰是錢伯斯所得到的這樣一種微妙的信任感幫助他慢慢化解思科三年來遇到的種種磨難。種種跡象表明，錢伯斯手里的指揮棒正在劃出一道美妙的“U”型軌跡。
自1995年入主思科CEO一職后，錢伯斯幾乎把他的人格魅力發(fā)揮到了極致。就是這位時刻充滿激情和智慧的領導者幫助思科抓住了機會并充分利用這些機會創(chuàng)造了當今商業(yè)世界中最偉大的奇跡之一�！皵�(shù)字世界之王”、“互聯(lián)網(wǎng)先生”、“全球最佳CEO”等等，錢伯斯幾乎得到過所有CEO所能獲得的榮譽。
并購、股權和對客戶的熱情是錢伯斯手中的三大利器。盡管并購在思科衰落期曾經(jīng)成為許多分析師批評的對象，但如果沒有并購，思科不可能在短短幾年間迅速成為領導者。錢伯斯用股權分配制度來培養(yǎng)員工的責任感和提升忠誠度，同時也為思科造就了為數(shù)眾多的百萬富翁，這樣的做法已經(jīng)成為新型企業(yè)管理制度中重要的一個方面。而對客戶的熱情源于錢伯斯的天性，他也把這樣的性格帶入了思科，甚至思科員工的獎金也要根據(jù)客戶滿意程度的調查結果來發(fā)放，“面對客戶，我們要竭盡所能爭取過來。拒絕對我們來講只意味我們不得不再去拜訪，這就是我們的哲學�！�
你可以有很多理由崇拜思科，現(xiàn)代感強烈的企業(yè)文化、近乎狂熱的對新技術追逐的熱情、新穎靈活的管理手段、霸氣十足的領袖氣質。在那個時代，無數(shù)的年輕人都把思科當作是自己職業(yè)理想的天堂，無數(shù)的新興公司也都把能被思科收購看作是最終的奮斗目標，無數(shù)的投資者、分析師、證券公司步調一致的追捧思科。只不過，這些都在納斯達克的股災中離思科遠去，錢伯斯甚至在那個階段專門為自己雇了貼身保鏢。眾人對思科的崇拜已經(jīng)逐漸趨于冷靜和平和。
從1984年美國斯坦福大學的一對夫婦倫納德·博薩卡(Leonard Bosack)和姍蒂·雷納(Sandy Lerner)攜手創(chuàng)建思科至今，二十歲的思科一手導演了整個互聯(lián)網(wǎng)時代最經(jīng)典的創(chuàng)業(yè)神話，而且思科書寫的劇本中還包括了在路由器、交換機乃至整個網(wǎng)絡設備市場上的精彩章節(jié)。思科當之無愧的成為了網(wǎng)絡的代名詞，在IT產(chǎn)業(yè)的這個入口，思科已經(jīng)牢牢把守住了位置。
因此，思科在前幾年的狀態(tài)低迷從這個意義上看，有著一定的必然性。在全球的互聯(lián)網(wǎng)、電話網(wǎng)、銀行網(wǎng)、電視網(wǎng)中的骨干部分已經(jīng)被思科的產(chǎn)品大面積占據(jù)的局面下，思科很難再找到更好的出口來逃脫席卷而來的新經(jīng)濟潰退大潮。這在另一個層面上也表明，思科二十年的軌跡已經(jīng)脫離了一家公司發(fā)展歷程的簡單意義�；仡櫵伎茪v史的同時，我們也是在審視整個互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的腳步。而當這樣一個曾經(jīng)象征了新經(jīng)濟的超級明星逐漸用一種更加“平民化”的姿態(tài)來迎接復興時，我們似乎也看到了互聯(lián)網(wǎng)未來的發(fā)展基調。