市值更多地反映了資本市場對企業(yè)成長性的預(yù)期，畢竟沒有任何一種商業(yè)模式會被持續(xù)追捧的，據(jù)此認為B2C沒有商業(yè)上的意義當(dāng)然流于偏頗。
零售業(yè)是永遠不會凋零的商業(yè)之花，而相對于任何領(lǐng)域的傳統(tǒng)零售渠道，網(wǎng)絡(luò)零售依舊是一個高成長的模式，甚至從邊際收益和最終規(guī)模兩個指標來看，還擁有著誘人的想像空間。
值得注意的是，在中國市場上，標準化的精神產(chǎn)品——書籍、音像制品正處于高速增長期。2003年卓越和當(dāng)當(dāng)兩家企業(yè)銷售的正版音像制品約有1億元人民幣，這已經(jīng)在中國20億元正版音像市場中占了不小的位置。做到這一點，兩家企業(yè)只用了2年多時間。
在盜版影響相對較小的圖書市場，這兩家企業(yè)合在一起的年營業(yè)額也接近1億元人民幣，他們會不會有更大作為？中國圖書市場是一個每年流通碼洋700億元的金礦，如果有朝一日兩家企業(yè)可以占到5%的份額，他們所在的市場將不會再被認為很“局部”。
在近距離觀察中，我們發(fā)現(xiàn)卓越和當(dāng)當(dāng)這兩個經(jīng)營模式、銷售規(guī)模、產(chǎn)品種類甚至客戶群幾乎一模一樣的企業(yè)，其生存狀態(tài)和微妙的競爭關(guān)系充滿了思辨味道。在中國獨特商業(yè)和社會背景下，他們作為新興的高成長企業(yè)，所演繹的故事都極具典型意義。
5年以后，他們之中有沒有可能出現(xiàn)一個像亞馬遜那樣的中國網(wǎng)上零售巨頭？在這個過程中，這對“雙胞胎”又將走出什么樣的軌跡？
2月12日晚，亞馬遜公司派出的高級副總裁等一行5人悄然抵達北京。而他們此行的主要的拜訪對象，正是立志要成為“中國亞馬遜”的卓越和當(dāng)當(dāng)。
春節(jié)后的北京仍然非常寒冷。位于南三環(huán)路麗澤橋附近的卓越網(wǎng)(www.joyo.com)巨大的配送倉庫里，溫度比室外還要低很多。負責(zé)配貨的員工們穿著軍大衣，兩兩一組地推著手推車穿梭在貨架之間。其中一個負責(zé)念出庫單：“《往事并不如煙》……”，另一個馬上在貨架上找到，迅速放到手推車的綠色大塑料筐里：“走……”“《班得瑞》……”“走……”，“《喬治溫斯頓-四季精選》……”“走……”。走到庫房外的配貨間時，手推車里已堆滿了貨物。
配貨間里的10多個員工要按照訂單內(nèi)容把手推車上的商品分別用塑料袋包裝起來。在他們身后的一個小辦公室里，一臺高速打印機和幾臺針式打印機不停地打印網(wǎng)上過來的訂單，發(fā)出刺耳的吱吱聲。
上午和下午，定時有幾輛涂刷著卓越網(wǎng)標志的大面包車把配好的商品運到北京的各個配送點去。卓越在北京西部的配送點位于木樨地附近一家招待所的半地下室里。送貨車在這里卸貨后，掉頭開往國貿(mào)附近的配送點。木樨地配送點的配送員先把一些加急的商品送走，不是很急的商品則按照自己熟悉的地址和路線歸類。湊夠一定數(shù)量后，他們騎上自行車，頂著寒風(fēng)一哄而散。
與卓越網(wǎng)倉庫同在北京南城豐臺區(qū)的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店(www.dangdang.com)的倉庫里，每天的活動也十分類似。這兩家網(wǎng)站已經(jīng)占據(jù)了國內(nèi)網(wǎng)上零售業(yè)相當(dāng)部分的市場份額，而他們的目標，都是做成“中國的亞馬遜(www.amazon.com)”。
“持平增長”對“持平增長”
雖然都急于擴張自己的規(guī)模，但是卓越與當(dāng)當(dāng)都選擇了持平增長——在盈虧持平的基礎(chǔ)上不斷增長的穩(wěn)健路線。哪怕后來有些出乎意料的融資成功，也沒有改變他們的方針。他們都很清楚，在零售行業(yè)，亞馬遜巨虧14億美元的神話已很難重現(xiàn)。
2003年，卓越對外宣稱收入1.5億元人民幣，當(dāng)當(dāng)發(fā)布的網(wǎng)上零售收入是8000萬元人民幣，兩者的盈利狀況都為持平。艾瑞公司的調(diào)查報告顯示，2003年中國網(wǎng)上交易額一共為7.6億元人民幣。
卓越副總裁陳年一度被稱為“陳五折”，因為在2001年的時候，陳年預(yù)算會收入1億元，結(jié)果只做到了5600萬元，別人就和他開了這么個玩笑。2002年，“陳五折”變成了“陳八折”。2003年4月，卓越實現(xiàn)當(dāng)月盈利，比預(yù)定的目標——9月份盈利提前了5個月。
對于這次的月度盈利，陳年非常得意：“2001年9月份時曾經(jīng)實現(xiàn)了當(dāng)月持平，但現(xiàn)在回過頭看，當(dāng)時有一些其它的非主營收入(主要是來自網(wǎng)上商場出租等技術(shù)服務(wù))促成了那個月的持平，客觀去看價值不是很大�！倍吭�2003年4月的盈利，除了受益于當(dāng)時的“非典”刺激，陳年把更主要的原因歸結(jié)于卓越成本控制能力的提高：“眼睛不再盯著財務(wù)報表的最后幾行�！�
卓越每月對包裝塑料袋的需求量是幾十萬的量級，但以前包裝袋是庫房的人來做的，每隔三五天就要做一次，而供應(yīng)商每次都要抱怨量少，價格一直壓不下來。而改為統(tǒng)一大批量采購后，價格一下就下來了一半。廣告投放策略的改變，也讓卓越嘗了不少甜頭。以前卓越在流量很大的搜索引擎網(wǎng)站上投了不少錢，后來才發(fā)現(xiàn)流量和帶來的點擊數(shù)以及收入并不成正比。如此精打細算后，很多冤枉錢就避免了。
2003年4月到8月，卓越一直保持盈利。陳年興奮地找到董事會的人：“我做卓越網(wǎng)四年，頭一次讓這個公司掙錢。”8月份，卓越的融資有了眉目，就在8月底全面調(diào)整戰(zhàn)略：“上規(guī)�！钡哪繕藬[在了“要利潤”前面。其后兩個月，卓越開始了一系列促銷活動——1元配送費、超低價格的熱銷商品以及48小時搶購。盤點下來，2003年卓越虧損最大的商品，就是當(dāng)時熱推的周杰倫CD：市場價15元的CD，卓越價是2元、3元。卓越定做的10萬套很快賣光，最瘋狂的一天賣掉5000多張。這么多錢砸進去，只是想測試一下10多歲年齡段用戶的網(wǎng)上購買力�！拔覀兛裨乙煌�，現(xiàn)在回過頭檢討，也有不對的地方。把所有手段捆在一起，也許起不了多大作用。”陳年這樣總結(jié)那次“大躍進”。
當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶的2003年有些波瀾不興。規(guī)模是李國慶最看重的指標。當(dāng)當(dāng)目前在網(wǎng)上提供18萬種商品，只有4萬種左右有庫存。而卓越網(wǎng)上只有不到5000種商品，卻全部有庫存。去年是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)增速最緩的一年，實現(xiàn)銷售增長120%的目標并未實現(xiàn)。
李國慶的妻子、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的另一位聯(lián)合總裁俞渝曾在美國做過投資銀行家，她對李國慶說：“你別管華爾街怎么鬧騰，只要我們能夠做出不斷增長并且保持持平或盈利的報表，就會有資金來�！惫�，剛剛在卓越投資了750萬美元的老虎基金，2003年年底也與當(dāng)當(dāng)簽訂了1100萬美元的投資意向。雖然在2月10的最后期限到達時，因為一些細節(jié)問題沒有談妥，老虎基金的資金并沒有到達當(dāng)當(dāng)賬上，但是拿到錢的卓越和暫時沒拿到錢的當(dāng)當(dāng)，都在穩(wěn)妥地制訂著2004年的計劃——持平增長。因為誰都沒有把握確認，用大額虧損換來的快速規(guī)模擴張，是否肯定能帶來以后的大幅盈利。李國慶多年來一直盯著亞馬遜的財務(wù)數(shù)據(jù)：“亞馬遜剛成立第一年，銷售額50萬美元，所有的費用才占70%。而當(dāng)年國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)熱時，很多網(wǎng)站的費用是銷售額的差不多70倍！”
精品路線對工業(yè)化
卓越走的是精品路線，把互聯(lián)網(wǎng)的媒體營銷作用極大化，希望利用網(wǎng)站的內(nèi)容與互動把自己所選擇的商品賣給客戶；而當(dāng)當(dāng)是盡可能擴大商品范圍，讓顧客自己做出選擇。
陳年和李國慶、俞渝夫婦有些私交，偶爾也會坐在一起吃飯喝酒聊天，但他們卻互相不信服對方的商業(yè)模式。
陳年是個愛書的人，1997年他參與創(chuàng)辦席殊好書俱樂部，并出任該俱樂部會員刊物《好書》第一任主編；1998年6月他受《中國圖書商報》之邀，創(chuàng)辦《書評周刊》，后來加盟卓越。從本質(zhì)上講，陳年是把卓越當(dāng)作媒體來經(jīng)營的，他希望從長遠來看，卓越能夠在“文化品味上有所體現(xiàn)”。
“我過去在做媒體或媒體讀書版時，看到有些書很好，卻沒有人看，而大家都在看的是《誰動了我的奶酪》這樣的書，就覺得這個世界很無聊。做了卓越網(wǎng)以后，我才明白，很多人其實真的不知道有那些很好的書，或者說不知道那些書是好的。”陳年到一些朋友新裝修房子去做客，看到新房新書柜里碼放的多半是書攤上買回來的劣質(zhì)套裝書，于是發(fā)現(xiàn)了一些新的需求。很快，卓越開始嘗試著銷售三聯(lián)書店出版的黃仁宇著作，這套書雖然打的折很小，但仍然成為卓越網(wǎng)的暢銷書。直到現(xiàn)在，陳年還是會忍不住偶爾親自到“一線”去選一些書，包括羅素的《西方哲學(xué)史》以及特里爾的《毛澤東傳》、《江青傳》，也都賣得不錯。
2003年8月，卓越“典藏頻道”開通。頻道責(zé)任編輯是學(xué)藝術(shù)理論出身的25歲的山東人柳強。為了讓“典藏頻道”開張，他和另外4個同事到陳年家里，照著陳年的藏書抄書單，足足抄了一天。陳年的藏書之多，還有一個小故事：陳年在家里整理藏書累得疲憊不堪，就從單位請了兩個美編來幫忙，自己坐在一邊休息。兩個美編折騰了好半天，終于把書都按順序碼放整齊了。陳年隨口問：“你們是按什么順序整理的？”兩人回答：“當(dāng)然是按顏色整理的！”到現(xiàn)在，陳年家里的書基本上還是按照顏色來排列的。
在柳強看來，“典藏頻道”是個不同于傳統(tǒng)意義電子商務(wù)網(wǎng)站的異類：“這個頻道有一定媒體性質(zhì)，很注重內(nèi)容建設(shè)�！睅в袧夂竦淖非笞x書品味、以精選內(nèi)容表現(xiàn)媒體價值觀色彩的“典藏頻道”開通后，很多意想不到的效果出現(xiàn)了：1000多元一套的CD在音樂頻道擺了很久也無人問津，轉(zhuǎn)到“典藏頻道”，幾天就賣沒了。而一些高碼洋的套裝書，在“典藏頻道”也很好銷，以至于后來還有一些出版社主動找上門來談合作。
與陳年看重互聯(lián)網(wǎng)媒體性質(zhì)的模式不同，李國慶更看重互聯(lián)網(wǎng)海量信息檢索的本質(zhì)特征，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)每天的關(guān)鍵字搜索都在七八十萬人次。李國慶也喜歡看書，但他更喜歡看營銷一類的書，并以此為樂：“看得多了，有樂趣”。在他眼里，卓越的客戶都“特小資”，網(wǎng)站也“特煽情”。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)到現(xiàn)在只有一個半美編——一個全職、一個兼職。李國慶解釋說：“很多人批評我們的網(wǎng)站不夠煽情，描述的語言不精美，可那是很昂貴的！亞馬遜去年就把‘煽情’的編輯部——從總編到主編到編輯，全給解散了，發(fā)現(xiàn)并不影響銷售。亞馬遜靠什么銷售？全文的模糊檢索、跟蹤顧客的瀏覽和購買行為的個性化定義。我們把這些做好了，邊際成本就會下降，隨著銷售額增加，費用就不會增加了。像那種好主編帶出好欄目、主編一辭職欄目垮掉的做法，太不工業(yè)化！”
向外突破對向上整合
從領(lǐng)導(dǎo)層的背景上看，當(dāng)當(dāng)很洋，卓越很土。這一點小小的不同，影響了兩個公司的基本戰(zhàn)略。
當(dāng)當(dāng)網(wǎng)首頁上有一個“在全文中查詢”的白色按鈕，雖然用鼠標一點，會發(fā)現(xiàn)自己身處Google的網(wǎng)頁中，但還是會讓人想起亞馬遜最近新推出的令人瞠目結(jié)舌的“Search Inside the Book”功能(利用圖書內(nèi)容的全文檢索功能)。而在這個按鈕的上面，你還會發(fā)現(xiàn)一個不起眼的鏈接“當(dāng)當(dāng)連鎖”，翻看里面的協(xié)議和條款，也能讓人想起亞馬遜的“伙伴計劃”(affiliate program)。所謂伙伴計劃就是網(wǎng)站之間的一種合作關(guān)系，亞馬遜書店向加入該計劃的企業(yè)會員表示：“我們創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)商店的經(jīng)驗將幫助你建立一流的網(wǎng)絡(luò)商店。加入伙伴計劃，你將能像亞馬遜一樣快速成長�！奔尤脒@項計劃不僅能分利，會員網(wǎng)站本身仍能保持原來的顧客群，且不需付任何費用。亞馬遜于1996年開始首先在網(wǎng)上實施這項計劃，它允許其他人在各自的網(wǎng)站上擺放亞馬遜書店及其出售產(chǎn)品的圖標，顧客通過點擊這些圖標進入亞馬遜網(wǎng)站。如果有購買行為產(chǎn)生，亞馬遜將每筆交易的15%提成給帶來客戶的網(wǎng)站。據(jù)估計，伙伴計劃在零售方面為亞馬遜帶來了約13%的相關(guān)交易�；锇橛媱澋臅䥺T包括大大小小音樂網(wǎng)站、出版網(wǎng)站等，還有像雅虎這樣的大型門戶網(wǎng)站。加入計劃的網(wǎng)站甚至包括同樣出售書籍、音樂和影像制品的直接競爭對手。對亞馬遜而言，與其他網(wǎng)站結(jié)盟將為它的網(wǎng)絡(luò)商店帶來更多客源。
當(dāng)當(dāng)從亞馬遜學(xué)來的連鎖加盟模式，被李國慶稱為“螞蟻雄兵”，這種模式給當(dāng)當(dāng)帶來的訂單，已經(jīng)超過了新浪上的廣告。有的加盟網(wǎng)站單月收入已穩(wěn)定在800元到2000元。不僅如此，當(dāng)當(dāng)?shù)捻撁娼Y(jié)構(gòu)與亞馬遜的網(wǎng)站也頗有幾分相似。據(jù)《紐約時報》報道，俞渝要求當(dāng)當(dāng)每個員工都要閱讀《電子商務(wù)之父——亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店傳奇》這本書。當(dāng)當(dāng)曾一度對顧客給一些商品的負面評論感到很難處理，刪也不好，不刪也不好，最后還是從亞馬遜那里學(xué)到了解決的辦法：讓顧客給評論打分，打分高的評論就排在前面。
俞渝的海外工作背景，以及當(dāng)當(dāng)與亞馬遜高度相似的商業(yè)模式，使得當(dāng)當(dāng)與亞馬遜之間有許多若有若無的聯(lián)系，以至于輿論一度認為亞馬遜與當(dāng)當(dāng)會有資本層面的合作。俞渝流利的英語，也使得她成為海外媒體非常歡迎的采訪對象。李國慶也因此和俞渝開玩笑：“好像只有《華爾街日報》沒有采訪過你了。我們得準備點美國人買的東西，要不然這些報道形成不了多少購買力�！�
與老虎基金的合作陷于停頓后，當(dāng)當(dāng)還在謀求和其他投資伙伴的合作可能。俞渝的全副精力投入到融資中，公司日常運營全部由李國慶負責(zé)。李國慶認為2004年最重要的還是擴大產(chǎn)品線，把18萬種在線商品擴充為35萬種，4萬種庫存商品增加到8萬種。對當(dāng)當(dāng)來說，大就意味著安全。
與李國慶、俞渝這對國際化夫妻相比，陳年和他的老板、卓越總裁林水星不得不承認，在拋概念和融資能力方面，雙方是有差距的。陳年說，聽到當(dāng)當(dāng)融資成功的消息時，他的確感到挺郁悶。與當(dāng)當(dāng)類似，卓越的日常運營由陳年負責(zé)，林水星主要負責(zé)對外資本運作。2003年8月與老虎基金的成功接觸，就是林水星的得意之作。
2004年，卓越也提出要擴大規(guī)模，但不會盲目增加商品品種，而是要把卓越精選商品的能力極大化，而且把觸角伸到了上游供應(yīng)商。老虎基金的資金在2003年9月就已到位，所以卓越開始騰出手來做些其他的事情。經(jīng)過了幾個月的促銷和熱賣活動后，卓越網(wǎng)在廣州音像訂貨會和北京圖書訂貨會上，先后兩次宣布1000萬元征集音像精品和圖書精品，希望借助這樣的手段進一步擴大市場規(guī)模，在圖書、音像產(chǎn)品方面與上游共同挖掘和推出精品。此次征集活動與一般的采購招標不同，千萬元懸賞是一種前期投資的形式。一旦雙方就某件產(chǎn)品達成合作共識，卓越網(wǎng)將先期投入這筆錢支持產(chǎn)品的生產(chǎn)制作。在廣州音像訂貨會上，陳年已經(jīng)不提當(dāng)年《大話西游》的神話，而是拿出《史努比的故事》20DVD豪華禮品裝的業(yè)績給供應(yīng)商們打氣——《史努比的故事》制作精良，被陳年認為“在出版業(yè)史無前例”，卓越先后兩次投資共100萬元人民幣，并且在一個月之內(nèi)就銷售了25000套。陳年一直把盜版市場作為卓越音像的最大對手，他也認為卓越有能力在價格上和盜版拼一拼，但是質(zhì)量問題就要去說服供應(yīng)商了。會后，陳年有點兒得意地檢討自己：“有點囂張�！�
共同的瓶頸
當(dāng)當(dāng)與卓越從一條起跑線出發(fā)，各自選擇了不同的路線，但當(dāng)他們抬頭看看自己的10億元銷售目標時，發(fā)現(xiàn)各自選擇的只是珠峰的南坡北坡而已。最終決定勝負時，他們背后的IT系統(tǒng)將起到至關(guān)重要的作用。
貨到付款這一充滿中國特色的B2C物流方式，一舉解決了中國網(wǎng)上零售行業(yè)的支付和物流兩大難題。但是仍然有很多門檻無法在短時期內(nèi)依靠抖機靈或者繞彎子解決，只能依靠長時間的人力、資金投入和扎扎實實的工作來完成。這是走“大而全”路線的當(dāng)當(dāng)和選擇“少而精”之路的卓越都無法回避的，這些問題就是：外地市場拓展、產(chǎn)品線擴張和IT系統(tǒng)升級。
卓越和當(dāng)當(dāng)?shù)闹饕袌龆荚诮?jīng)濟發(fā)達地區(qū)——北京、上海、廣東。2004年，對二級城市的爭奪也逐漸展開。提出了“上午訂貨下午送到”口號的卓越，已經(jīng)培養(yǎng)了一只屬于自己的送貨隊伍，配送服務(wù)質(zhì)量提高，而且貨款的回款率得到了極好的控制。在二級城市，卓越目前采取自辦物流和第三方物流相結(jié)合的方式逐漸擴展。在卓越網(wǎng)的網(wǎng)頁就可以看到，有30個城市開通了送貨上門。但第三方物流的服務(wù)并不規(guī)范，卓越?jīng)Q定2004年在20到40個城市開通自己的物流。2003年11月底，陳年派兩個負責(zé)物流的人到天津開通配送，結(jié)果在半個月之內(nèi)，天津的訂貨從每天20袋猛增到年底的每天200袋。在太原如法炮制，結(jié)果也是10倍以上的增長。
而當(dāng)當(dāng)一直堅持用第三方物流，雖然靈活性高，但這種方式也帶來了一些弊端。2004年春節(jié)過后，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)站上顧客抱怨聲四起，因為很多快遞公司的外地民工都回家過年了，顧客的訂貨大面積被延遲。當(dāng)當(dāng)也列出了40個城市的名單準備在2004年去拓展物流渠道，李國慶預(yù)計，2004年開通上門收款送貨服務(wù)的會有七八個城市。
最近8848復(fù)出，做購物搜索引擎。如果當(dāng)當(dāng)和卓越這樣的對手再多些，8848未來的生意肯定不會差。在流行的商品上，這兩家網(wǎng)站已經(jīng)打得不可開交�！霸跁充N書上，絕對是當(dāng)仁不讓的競爭。我們有專門的機制和專門的部門，天天比著，一塊錢都不敢差，對手降了10塊，我就要降10塊，所以這一塊我們爭的最苦。但不爭不行，這占我銷售額的40%。有的時候音像產(chǎn)品從廣東空運下來，經(jīng)常是兩家取貨的人撞了一個滿懷�！闭f起價格戰(zhàn)，李國慶也沒辦法。他的對手陳年也說：“定制商品節(jié)約下來的那一部分成本，并不會拉升整體毛利率，因為你定制節(jié)約的那一部分，回來就變成折扣，其實就是用于促銷了。”利用促銷來進行市場宣傳，這也是卓越慣用的手段，結(jié)果就是節(jié)省了市場費用的同時，犧牲了利潤空間。
在這種情況下，價格戰(zhàn)的雙方都要尋求一些利潤空間厚實的新商品領(lǐng)域。當(dāng)當(dāng)除了準備在2004年擴展網(wǎng)上商品數(shù)目、庫存商品數(shù)目外，最近還招了9個人，成立了一個列在圖書、音樂、影像商品部之后的第四商品部，把目光集中在百貨業(yè)�！鞍儇洏I(yè)不是很適合網(wǎng)上銷售，但肯定能探討出一些適合的商品，比如飾品、禮品。起碼我們可以定義一下目標客戶的年齡段和商品的體積。不知道能不能成功�！崩顕鴳c的口氣還有很多保留，因此他給第四商品部也沒有訂什么太高的指標，“能養(yǎng)活自己就行了”。
卓越也開通了“時尚頻道”，從情人節(jié)的水晶玫瑰到卓越定制的絨毛大頭猴，琳瑯滿目。其中，卓越大頭猴已經(jīng)賣出了超過10萬個�？墒菍τ趩纹穬r格高但是利潤率奇低的IT類或者電子類產(chǎn)品，兩家都表示沒有興趣參與血拼。
當(dāng)當(dāng)曾試圖做一次客戶資料分析，結(jié)果數(shù)據(jù)一進去，30多個小時都沒有出來結(jié)果。這讓俞渝直感慨——沒能像亞馬遜運氣那么好，趕上泡沫時期硬件便宜的時候置辦好IT系統(tǒng)。卓越的情形也好不到哪兒去：促銷后，幾乎一夜之間，原先每天三五千張的訂單就翻了一番，從物流、客服到IT系統(tǒng)全出了問題。以前是每個月確定一下重點的產(chǎn)品，而48小時搶購意味著兩天要對自己的5000種產(chǎn)品掃描一遍。陳年笑了：“我們不這樣干一下的話，還不知道2004年要干什么呢！可能還想像以前那樣悶頭掙點兒錢就完了�！�
兩家網(wǎng)站的技術(shù)部都是人比較多的部門，卓越有15人，當(dāng)當(dāng)有11人，兩邊都表示要在2004年加大對IT系統(tǒng)的改造投入。陳年有些不好意思地說，這幾年來卓越在IT上的總投入還不到1000萬元。而亞馬遜每年花在技術(shù)和內(nèi)容上的錢都在2億美元以上，占到銷售額的5%甚至10%�！�2004年要著重打造客戶體驗。首先，現(xiàn)有的一些系統(tǒng)如Call center、E—mail回復(fù)以及退換貨等，我們正在梳理。另外，導(dǎo)購系統(tǒng)和客戶界面要提升。這一塊我主抓，我相信最晚到8月份，卓越網(wǎng)的整體導(dǎo)購系統(tǒng)會有一個翻天覆地的變化。”
中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心2004年1月發(fā)布了最新的《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》，報告顯示中國網(wǎng)民數(shù)量已達到7950萬，其中40.7%在最近一年里通過互聯(lián)網(wǎng)購買過商品或服務(wù)。另一份報告則預(yù)測，2004年中國網(wǎng)上零售的交易額會達到16億元。這樣的數(shù)字，可以讓卓越和當(dāng)當(dāng)擁有更多的想像空間。
當(dāng)當(dāng)在東方衛(wèi)視每天晚九點新聞后做了長度為一分鐘的廣告。李國慶說：“這比較激進，但對我們整體形象有利�！崩顕鴳c給自己定的目標是，到2008年把網(wǎng)上銷售額做到15億元。這個目標寫進了當(dāng)當(dāng)?shù)娜谫Y計劃，他的賬是這樣算的：“亞馬遜用5年時間賣到了美國出版業(yè)營業(yè)額的8%，中國的出版業(yè)不算教材也有大概300億元，我們賣10%是30億元。定15億元的目標，是因為我沒有趕上亞馬遜的好時候。你做不出10個億，就不叫零售！”
陳年也把10億元掛在嘴邊：“卓越網(wǎng)整體規(guī)模只有1000多萬美元的規(guī)模，遠沒有到‘言大’的時候，所以我最大的擔(dān)心是我們自己不爭氣。往上走最大的門檻可能就是客戶體驗了。因為我算過賬，就算卓越不再吸引新用戶，把老用戶維護好，也能夠做到10億元。我相信真正全面收獲的時間是2005年�！睆年惸甑乃悸房�，還是和李國慶背道而馳。不過，10億元銷售額，肯定將成為兩者第一輪賽跑的終點線。
2月12日，亞馬遜一名高級副總裁等一行5人悄悄到京，目的非常明確，就是要考察中國市場。亞馬遜現(xiàn)在已經(jīng)在美國、法國、英國、德國、加拿大和日本開設(shè)了網(wǎng)站，海外業(yè)務(wù)已經(jīng)成為近年來亞馬遜銷售增長的主要來源。在京期間，他們會與卓越和當(dāng)當(dāng)作深入接觸。亞馬遜會對中國市場采取什么樣的策略，對兩家公司的發(fā)展而言，也是一個極大的變數(shù)。
打破平衡
這是一個以高風(fēng)險的投機換得突破性發(fā)展的關(guān)口。只有打破了今天膠著的平衡狀態(tài)，才有可能大踏步的前進。
網(wǎng)絡(luò)零售從資本神壇上跌落下來，讓卓越和當(dāng)當(dāng)這樣的企業(yè)擁有了商業(yè)意義上的“平衡感”，進入了一個相對內(nèi)斂的穩(wěn)健發(fā)展階段。這種內(nèi)斂的平衡狀態(tài)解決了他們的短期生存問題，但同時也陷入了同質(zhì)化的泥潭。
雖然在兩個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中，各自的路徑并不相同，但是卓越和當(dāng)當(dāng)在經(jīng)營的結(jié)果上總是如此的相似。1億元上下的規(guī)模，說不上誰“抄襲”誰的產(chǎn)品種類和市場創(chuàng)意，幾乎完全重合的客戶群，而且誰都說不上有太多優(yōu)勢。
在一個高速成長的市場上，卻被一個如影隨形的對手處處掣肘，彼此之間誰也不能輕舉妄動。這樣的故事在幾乎所有的行業(yè)中都曾經(jīng)或者正在發(fā)生。如何擺脫這種“貼身肉搏”的羈絆，徹底不給跟隨者機會？在這個問題上，對卓越與當(dāng)當(dāng)?shù)摹捌胶夂痛蚱破胶狻钡乃急�，實際上已經(jīng)超越了網(wǎng)絡(luò)零售這種商業(yè)模式的狹窄疆界。
同質(zhì)化之痛
網(wǎng)上零售在中國的交易額規(guī)模是嚴重受限的，這直接導(dǎo)致這一市場的局部性和在行業(yè)中的影響力缺失，并且成為了卓越和當(dāng)當(dāng)同質(zhì)化泥潭的根源。
在中國，網(wǎng)絡(luò)零售交易的商品大不了，至少現(xiàn)階段買房子、買車甚至買大件電器都無法在網(wǎng)上完成。這一方面是消費習(xí)慣的原因，另一方面是依照中國現(xiàn)有的商業(yè)規(guī)則，無法在網(wǎng)上完成有效合同的簽署。同時網(wǎng)上零售的交易額也不能太小，從網(wǎng)上定購一袋方便面，其配送成本和交易成本甚至?xí)哂诋a(chǎn)品價值。所以，網(wǎng)上零售的產(chǎn)品價值被限定在幾十元到幾百元的狹小范圍內(nèi)。
即便是這樣一個價格范圍很小的領(lǐng)域，其產(chǎn)品種類仍受到更多限制。網(wǎng)上零售的產(chǎn)品要么很獨特，要么就需在價格上有足夠優(yōu)勢�，F(xiàn)階段，在互聯(lián)網(wǎng)上有獨特銷售優(yōu)勢的合法產(chǎn)品種類很少。也很少有企業(yè)會把互聯(lián)網(wǎng)作為主要渠道，為這一渠道定制獨特產(chǎn)品，或給予優(yōu)于傳統(tǒng)渠道的折扣。另外眾所周知的是，網(wǎng)上零售的產(chǎn)品必須標準化，無需現(xiàn)場挑選。說到底，目前只有書和音像制品是最合適的。
這就解釋了為什么中國可以有數(shù)百家在互聯(lián)網(wǎng)上賣東西的網(wǎng)站，但只有卓越和當(dāng)當(dāng)“堪當(dāng)大任”。很多小網(wǎng)站銷售的產(chǎn)品或者存在產(chǎn)品合法性的問題，或者根本沒有規(guī)�；\營的前途。
但即便是占據(jù)了圖書和音像產(chǎn)品這個“最適合網(wǎng)絡(luò)零售”的產(chǎn)品高地，有限的產(chǎn)品價值范圍和種類依然嚴重縮小了卓越和當(dāng)當(dāng)?shù)尿v挪空間，以至于在卓越和當(dāng)當(dāng)這兩個中國網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的旗幟企業(yè)身上，表現(xiàn)出了強烈的同質(zhì)化。
根據(jù)這兩家企業(yè)的內(nèi)部統(tǒng)計，他們每年熱銷的5000種產(chǎn)品，90%以上是一樣的。兩家企業(yè)的負責(zé)人甚至說過幾乎同樣的話：“在這一塊，必須不惜代價咬住對方�！边@種競爭原本正常，不正常的是這些基本上賠本賺吆喝的熱銷產(chǎn)品，竟然都占了兩家企業(yè)營業(yè)額的將近50%。
在客戶群方面，雖然看上去當(dāng)當(dāng)和卓越側(cè)重不同的年齡層，但根據(jù)當(dāng)當(dāng)曾經(jīng)做過的客戶調(diào)查看，兩個企業(yè)最具價值的VIP客戶幾乎是同一群人。卓越幾乎100%的用戶知道當(dāng)當(dāng)?shù)拇嬖�，甚至也是�?dāng)當(dāng)?shù)淖杂脩簦粗嗳弧?
卓越和當(dāng)當(dāng)?shù)哪隊I業(yè)額合起來只有近2億元。在一個規(guī)模還這么小的市場上就陷入了嚴重的同質(zhì)化競爭，而且出現(xiàn)了激烈的價格戰(zhàn)，這對其中的任何一個企業(yè)都不是個好消息。
在中國，做零售的企業(yè)如果沒有10億元的營業(yè)額，很難令人關(guān)注，更談不上什么話語權(quán)。而這兩家企業(yè)要依靠5000種平均價格低于50元的熱銷產(chǎn)品，在彼此糾纏不清的復(fù)制、跟隨和價格戰(zhàn)中，在短時間內(nèi)完成營業(yè)額從1億元到10億的增長，同時還要在保持成本與收入大致平衡的基礎(chǔ)上實現(xiàn)這樣的高速成長，并非想像得那樣順理成章。
變量和常數(shù)
中國的網(wǎng)上零售依舊處在培育市場的階段，對這個階段的網(wǎng)上零售企業(yè)來說，營業(yè)額的重要性大大超過利潤。而規(guī)模的增長速度更為重要，只有持續(xù)的高速增長，才有利于企業(yè)在整個經(jīng)濟環(huán)境中產(chǎn)生“聚合效應(yīng)”，吸引各種資源向自己靠攏，比如短期內(nèi)的資本注入和長期內(nèi)的渠道影響力。另一方面，如果這兩家企業(yè)長時間保持相互制約的低速增長，必然給另一家打破平衡的競爭者提供機會。2億元的營業(yè)額，還遠算不上一個保險的門檻。
規(guī)模和規(guī)模擴張的速度是卓越和當(dāng)當(dāng)未來發(fā)展的關(guān)鍵要素。從這樣一個公式可以看出規(guī)模從何而來：
規(guī)模=流量x成交率x每單價值。
由此可知，流量、成交率和每單價值是現(xiàn)階段網(wǎng)上零售企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。
由于產(chǎn)品種類的限定，圖書和音像這類產(chǎn)品在單品價值上很難有大的突破。而且也很少有人一次購買上千元的不同種類書籍或音像制品，并每年多次用這種方式采購。這限定了卓越和當(dāng)當(dāng)不可能在每單交易量上獲得太大突破。在產(chǎn)品種類沒有突破的情況下，每單價值這個變量實質(zhì)上平均穩(wěn)定在一個70到100元間的近似常數(shù)值。
相對于提升每單價值這個數(shù)值，增加流量和成交率的邊際收益更高。商業(yè)流通領(lǐng)域著名的“三原則”認為：第一是選址，第二是選址，第三還是選址。零售商擁有好的地理位置，就擁有了穩(wěn)定的流量，進而極大地減小了營銷成本。可以說，流量是建立規(guī)模的第一要素，也是最難以通過“技術(shù)和技巧”來解決的要素。
網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)在起始物理成本上低于傳統(tǒng)渠道，但在營銷成本上一定高于傳統(tǒng)渠道，因為網(wǎng)站必須使自己變成“黃金地址”，才能獲得更多的流量。這是一道考驗資本實力的無法取巧的題目。
相比較而言，成交率是一個更強調(diào)“技術(shù)和技巧”的要素。零售網(wǎng)站的流量一般分兩種：有目的流量和無目的流量，類似于去超市買東西和閑逛商場。對待前一種流量，必須要在產(chǎn)品檢索上準確到位，在價格上有優(yōu)勢，同時擁有足夠多的產(chǎn)品種類，才能夠提升成交率。而對“逛商場”的客戶，引導(dǎo)消費和制造需求是更重要的，這對產(chǎn)品分類的合理性、黃金貨架位置的布設(shè)，甚至是客戶的個性化定制都有極高的要求。
到這里可以清晰地看出，卓越和當(dāng)當(dāng)未來誰會成為中國網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的地標，規(guī)模是一切的根本，而獲得規(guī)模的最關(guān)鍵的變量就是流量和成交率。實際上，他們之間膠著的平衡狀態(tài)如果要被打破，關(guān)鍵的突破點，也一定是在這兩個決定未來的核心變量之上。
打破平衡的是誰
從當(dāng)當(dāng)?shù)膬?nèi)部人員設(shè)置和資源配比上，我們可以清晰地看出當(dāng)當(dāng)捕捉的主要是“有目的流量”。當(dāng)當(dāng)190人的隊伍中，只有一個半(一個兼職)美工，而其編輯人數(shù)雖然看上去與卓越差不多，但是一般沒有太高的文化要求，編輯的工資一般在1500元以下。
李國慶習(xí)慣把運營成本壓縮到“常數(shù)C”的層次。顯然，目前當(dāng)當(dāng)在編輯和美工方面成本的壓縮，表明了其不靠網(wǎng)站的“煽情”吸引無目的流量的意圖。李國慶甚至認為，即便是配送比卓越慢一天，也不是大問題，因為提升所謂“客戶體驗”的邊際成本太高，買賣雙方都不劃算。與此同時，當(dāng)當(dāng)宣稱自己正在擴充產(chǎn)品銷售種類，準備在2004年內(nèi)把原來的18萬種銷售產(chǎn)品、4萬種庫存擴充到35萬種銷售產(chǎn)品和8萬種庫存。努力使有目的流量的成交率突破目前1%的瓶頸，當(dāng)當(dāng)?shù)摹俺心Ｊ健币呀?jīng)昭然。
卓越則走上了一條完全不同的道路。卓越的編輯和美工人數(shù)眾多，核心人員工資水平可以達到4000元以上。陳年顯然不認為這是一個可以被壓縮的“成本常數(shù)”，而恰恰是卓越的核心競爭力所在。
卓越在客觀上更像是一個吸引“無目的流量”的商場。其網(wǎng)站“煽情”的布置、“典藏頻道”的設(shè)立、24小時搶購、情人節(jié)概念的渲染等等都是為了增加粘性，提高無目的流量的成交率。由于采用了引導(dǎo)消費的方式，卓越在2004年基本上沒有大規(guī)模擴充產(chǎn)品種類和庫存的計劃，依舊堅持銷售5000種最好賣的產(chǎn)品，一旦銷售不暢，就堅決下架。
從這兩個企業(yè)的發(fā)展看，卓越最高效率的規(guī)模擴張來自于更大的無目的流量乘以不低的成交率。而當(dāng)當(dāng)最高效率的規(guī)模擴張來自于更高的成交率乘以符合大環(huán)境成熟而穩(wěn)定增長的有目的流量。
無論在互聯(lián)網(wǎng)上還是在現(xiàn)實社會的零售領(lǐng)域中，無目的沖動消費一般遠遠高于有目的采購。在互聯(lián)網(wǎng)上，易于產(chǎn)生沖動消費的年輕群體更是主流。卓越應(yīng)該比當(dāng)當(dāng)擁有更高的流量和“制造需求”的空間。
但卓越面臨的問題是“制造需求”和“良好客戶體驗”的成本高昂，并且在現(xiàn)階段非常容易被復(fù)制。為達到良好的客戶體驗，卓越在人力成本上投入非常大，騎著自行車送貨的人員每個月都有1500元的收入，這已經(jīng)趕上了當(dāng)當(dāng)編輯的收入水平了。
而卓越絞盡腦汁“包裝”出來的產(chǎn)品，很快就可以在當(dāng)當(dāng)找到，也使其引導(dǎo)消費的有效性降低。其根源就在于，在有限的產(chǎn)品資源背景下，單純的發(fā)掘和包裝是不夠的，必須整合出獨特的產(chǎn)品，擁有壟斷的資源，才有可能拉開與跟隨者之間的距離。
而在目前的競爭中，卓越無力全面買斷自己包裝銷售的產(chǎn)品，當(dāng)當(dāng)完全可以采用跟隨策略，以價格拉低卓越的利潤空間。卓越就這樣白白承擔(dān)了“判斷風(fēng)險”。對每年主要靠5000種熱賣產(chǎn)品的銷售立足的卓越來說，這是致命的牽制。
解除這種掣肘的唯一方法是進行更多的前向整合，更多采用獨家買斷銷售甚至自主買斷版權(quán)等方式。這當(dāng)然有很大的風(fēng)險，因為卓越最終要面對的還有盜版的壓力。而且一旦產(chǎn)品失敗，損失非常大。但卓越走的就是強調(diào)營銷的道路，而創(chuàng)意必須要結(jié)合壟斷的資源才可以發(fā)揮最佳的效力。
當(dāng)當(dāng)逼迫對手走上了一條“體力”消耗巨大的道路，但當(dāng)當(dāng)自身也存在不小的問題。壓縮成本，同時把自己限定在“有目的流量”之上，避免了與社會大環(huán)境的直接摩擦，但這種相對保守的做法也限制了當(dāng)當(dāng)?shù)母叱砷L性。這等于是在流量和成交率兩個變量中，把流量設(shè)定成了一個極度依靠社會大環(huán)境的數(shù)值。這會造成當(dāng)當(dāng)?shù)氖袌鲑M用的投入不可避免地出現(xiàn)“熵增”，即無效投入。
而更重要的是，當(dāng)當(dāng)過于信奉成熟消費群體的理性，而主動放棄了“媒體銷售”的手段�；ヂ�(lián)網(wǎng)從本質(zhì)上是一種雙向互動的媒體，網(wǎng)絡(luò)零售最大的優(yōu)勢在于傳播的邊際成本遞減。如果當(dāng)當(dāng)僅僅是把自己作為一個基于網(wǎng)絡(luò)的傳統(tǒng)零售企業(yè)，只注意壓縮成本而不在乎銷售平臺的感染力和互動功能，無疑是忽視了網(wǎng)絡(luò)的精髓所在，純粹把互聯(lián)網(wǎng)工具化了。其實在這個層面上，即使是低成本也不乏解決辦法，例如“第三方導(dǎo)購”(客戶導(dǎo)購客戶，提取銷售額抽成)等“發(fā)動群眾”的方式。
無論當(dāng)當(dāng)還是卓越，兩家中國的網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)都在一定程度上模仿著亞馬遜的模式。但有意思的是，他們都僅僅模仿了亞馬遜的一個側(cè)面：卓越學(xué)習(xí)了亞馬遜的粘性，當(dāng)當(dāng)學(xué)習(xí)了亞馬遜低成本的運營。這恐怕是中國這樣一個不成熟的電子商務(wù)市場所導(dǎo)致的，因為如果硬要把兩者互補起來形成一個亞馬遜的“完全拷貝”，反而可能無法生存。
經(jīng)驗主義往往是商業(yè)失敗的最大禍首，在中國的網(wǎng)絡(luò)零售領(lǐng)域，卓越和當(dāng)當(dāng)必須要有更多創(chuàng)新，以打破今天“亞馬遜的兩個側(cè)面”的平衡局面。比如，是不是可以嘗試鮮花禮品這類的具備一定“自增長能力”，且價格調(diào)整空間更大的產(chǎn)品？是不是可以學(xué)習(xí)攜程、3721當(dāng)年利用國內(nèi)低成本的人力，以低成本的線下市場活動吸引流量來拉動線上銷售？
在兩家企業(yè)膠著的狀態(tài)下，成長的頂棚也許會更早到來，10億元的營業(yè)額并非那么觸手可及。這兩家企業(yè)不能因為現(xiàn)在的穩(wěn)定和平衡狀態(tài)而過分謹慎，他們都已經(jīng)或即將得到數(shù)千萬元的資本注入，在如今風(fēng)險投資領(lǐng)域一批資本完成變現(xiàn)、另一批資本元氣逐漸恢復(fù)的背景下，只要有進一步提升速度的發(fā)展途徑，獲得資本的繼續(xù)助推并不是太大的問題。
說到底，是不是看清楚了自己與對手的差別，有沒有用堅決的差異化去打破平衡的心態(tài)和勇氣，才是對卓越和當(dāng)當(dāng)?shù)淖畲罂简�。因為以高風(fēng)險的投機去換得突破性發(fā)展，這是一個所有渴望高成長的企業(yè)都無法回避的關(guān)口。