高群耀從不相信中國是正版軟件的墳?zāi)�，他在微軟中國沒有成功的試驗，在Autodesk成功了
一年來，北京有兩個新建筑一直成為中外輿論的焦點：人民大會堂西側(cè)國家大劇院——“水中的蛋”和2008年奧運會主場館——“鳥巢”。
世界上也有兩個建筑一直是全球輿論的焦點：法國巴黎的新機場以及世貿(mào)廢墟上即將修建的自由塔。
高群耀很自豪，因為它們都是用Autodesk的軟件設(shè)計出來的。
和氣生財
高群耀認(rèn)為自己是一個幸運的人。以PC機為基礎(chǔ)、和PC一起長大率先闖過20年的軟件公司全世界只有兩個，一個是他的前雇主微軟，另外一個就是他的現(xiàn)雇主Autodesk。
在全球數(shù)字化設(shè)計領(lǐng)域，在中國市場，Autodesk一直處于一個相當(dāng)穩(wěn)定的領(lǐng)頭位置。目前，該公司業(yè)務(wù)在中國市場上已達(dá)95%以上，正版用戶超過15萬個，而這些是他一手做起來的。
今年10月，在公司進(jìn)入中國10周年慶典活動之際，公司董事會主席兼CEO卡蘿.巴茨女士親自主持慶典活動，并且宣布Autodesk軟件(中國)有限公司成立。在此之前，她已經(jīng)提升高為“中國特別委員會”的副主席。
同時高已經(jīng)擔(dān)任了Autodesk全球副總裁兼大中華區(qū)總裁。
他看起來聰明，具有活力，文雅、討人喜歡。圓滑和自信很奇妙地融合在他的氣質(zhì)里。
盡管高一直在業(yè)內(nèi)被稱為反盜版的高手，高卻從來沒有舉過反盜版的旗幟，他總是很謙遜地糾正，是“軟件的正版化”。高的辦公室里有一幅他十分喜愛的對聯(lián)“用古今中外智慧，成天時地利人和”，這是他一直堅持的管理信條。
在中國，正版化之難是眾所周知的。尤其是1995年前后，當(dāng)時高和同事們跑了不少設(shè)計院進(jìn)行摸底和調(diào)查，卻很少有人愿意購買軟件，一家大型設(shè)計院的領(lǐng)導(dǎo)甚至不屑地拋出這樣的話：“我們中國人用美國的軟件，是給你們面子了�！�
但是高和同事們有一個信念：在中國，做成一件事情很難，但是，沒有做不成的事情。1995年1月高上任，當(dāng)時中美正在進(jìn)行WTO知識產(chǎn)權(quán)的談判。美方代表一下飛機就買了一份IT報紙，上面“大補貼”廣告中微軟和autodesk的產(chǎn)品都在其中，只要幾元錢。中美談判時，那份報紙在桌上被推來推去，成為尷尬的證據(jù)。
高的第一反應(yīng)就是，不管別人怎么反應(yīng)，autodesk在這次事件中一定要扮演一個正面角色。他策劃了兩個項目：一是迅速與國家科委以及18個部門組成的“全國CAD領(lǐng)導(dǎo)小組”聯(lián)絡(luò)，建議訓(xùn)練中心使用正版CAD軟件，autodesk愿意無償提供正版產(chǎn)品；二是盡快找到一個大客戶的定單，不少于100萬。
如有天助。高幸運地遇到了剛剛走馬上任的科委副主任徐冠華。他上任后正好也要解決這個問題。在26日中美貿(mào)易談判截止的前一天晚上，他們聯(lián)合召開了一個相當(dāng)規(guī)模的發(fā)布會，向中國CAD培訓(xùn)中心提供正版軟件，對中美IPR知識產(chǎn)權(quán)協(xié)議起到積極的正面作用。
同時，他們也順利地簽下了第一個中國的大用戶——中國一汽。那張定單，正好是100萬。
首戰(zhàn)告捷。而他們也從“和氣生財”這句話找到了正版化問題上的可行性答案——跨國軟件公司在中國始終要和中國政府的行業(yè)主管部門一起合作來解決問題�！叭绻袊鲆粋�客戶的話，那么這個客戶首先就是政府。”
1995年，Autodesk和建設(shè)部進(jìn)行了第一次的合作。當(dāng)時建設(shè)部在1995年自己完成的一個行業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn):在中國勘察設(shè)計行業(yè)15000多家單位當(dāng)中在當(dāng)時已經(jīng)有90%以上的單位在使用CAD的軟件，而這個軟件就是Autodesk的產(chǎn)品。在北京五洲大酒店，他們完成了第一個中國政府部門與一家外國軟件公司的行業(yè)性的軟件教育合作。1999年的11月份Autodesk公司完成了和建設(shè)部第二次規(guī)模宏大的合作項目， Autodesk公司抓住建設(shè)部在全行業(yè)網(wǎng)絡(luò)化和智能化設(shè)計的時機，用將近3年的時間為中國工程勘察設(shè)計行業(yè)解決了20%到25%的CAD軟件使用正版化問題。機械工業(yè)部也分別在1995年和1997年簽定了兩個大項目。
當(dāng)時，高和伙伴們給自己定了一個指標(biāo)：要把大中華區(qū)的業(yè)務(wù)做到僅次于日本，成為亞太區(qū)第2。第一個5年完成后，1999年，他們真的達(dá)成了這個目標(biāo)。
Autodesk的高級經(jīng)理劉煒斷言，開明之士很快會意識到，“正版化對外國的軟件廠商是全球業(yè)績加與減的問題，而對中國的軟件產(chǎn)業(yè)來說是生與死的問題。”
成功公式
橘生淮南則為橘，生淮北則為枳。當(dāng)高在微軟失意的時候，失去他的Autodesk中國經(jīng)歷的痛苦也絲毫不少。他離開的2年半中，Autodesk中國換過3任總經(jīng)理。奧地利人，愛爾蘭人，香港人…卻始終沒有將Autodesk中國帶入一個新境界。
最痛心的人當(dāng)屬卡蘿.巴茨。這位被評為最具權(quán)力的全球50位商界女性之一的CEO稱自己與高群耀是黃金搭檔，當(dāng)她聽說高去了微軟之后，曾經(jīng)找到微軟CEO巴爾默大吵了一架，“因為他竟然搶走了我的愛將JACK高�！�
高在微軟的時候，卡蘿不愿意就此與他斷絕聯(lián)系，還是堅持與高群耀每隔一兩個月通一封電子郵件，彼此像朋友一樣聊聊各自的事情，有時，也邀請他在家中做客。今天卡蘿.巴茨帶著欣慰的燦爛微笑，“現(xiàn)在JACK終于回來了�！�
高回到Autodesk，第一件事情是進(jìn)行分析。他認(rèn)為，一個跨國公司進(jìn)入到中國來，一般都經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。首先是安營扎寨；第二個階段是一個發(fā)展階段，第三個是融入全球業(yè)務(wù)。不同的階段當(dāng)?shù)匾约翱偛堪缪莸慕巧遣煌�。Autodesk已經(jīng)經(jīng)歷了前兩段，在某種程度上在向第三階段轉(zhuǎn)移。
這意味著高的工作的變化，他將之比喻為一座橋梁——橋梁的一頭要搭到全球化公司當(dāng)中，有對上市公司運作方式的了解，有很強的交流能力，有在公司長期形成的信用，橋的這一頭才能搭��；而橋的另一頭，要知道在怎么在中國工作，與中國政府怎么合作，能夠培養(yǎng)出一支中國員工的隊伍。兩頭任何一頭松動，都會掉下來。因此，他在回到Autodesk時提出了一個必要條件：不是要多少年薪，而是必須成立一個中國特別事務(wù)委員會，能直接與最高層溝通。
Autodesk的“中國特別事務(wù)委員會”由公司的CEO、COO、全球銷售副總裁、負(fù)責(zé)亞太區(qū)的副總裁和高一起組成，每季都對中國的業(yè)務(wù)重新評估、重新評價、提供資源。所有委員會的成員都會在北京進(jìn)行一次年度回顧。該委員就像一個協(xié)調(diào)辦公室，減少官僚體系可能造成的“信號衰減”，從體制上保證了autodesk在中國的發(fā)展戰(zhàn)略能夠及時得到關(guān)注，及時進(jìn)行決策，使決策發(fā)生在信息產(chǎn)生的地方——這一點非常重要。
高說，如果一個公司7、8個層級，有250個副總裁的話，這個公司在中國的總經(jīng)理，他的任何一個突破的進(jìn)展，任何一個創(chuàng)新工作都要溝通，那么他不會累死在業(yè)務(wù)上，而會累死在教育這250個副總裁的過程中。高暗指的很可能是其前雇主。
和總部交流的增多的確會減少很多失真和曲折的選擇。Autodesk的二把手叫卡爾.巴斯，他到上海只有一天半的時間，除了有兩三個小時跟客戶討論下一步的發(fā)展問題以外，剩余的時間都和研發(fā)中心人員及合作伙伴在一起。唯一在上海吃午飯的時間也是和國內(nèi)汽車業(yè)一個最大的客戶在一起吃的。那個客戶毫不客氣，用了2小時時間罵某個業(yè)務(wù)真是差勁透了。卡爾就把這個客戶的所有意見寫下來，然后email給了總部。
當(dāng)然，大中華區(qū)能夠得到特區(qū)的待遇，高還是要感謝CEO卡蘿.巴茨的遠(yuǎn)見。她有一個非常重要的理念：在今后二十年如果還能聲稱自己是一個世界上的成功企業(yè)的話，那么它在中國的成功是一個必要的條件�！斑@樣確信中國在成功的軟件公司里不敢說是唯一的，但也是絕對不多的。沒幾個企業(yè)在中國做這樣的賭注�！备哒f。
高曾經(jīng)總結(jié)了一個跨國公司在華的成功公式：S=(ER×LD)GR。即“成功等于企業(yè)資源加本地決策之和，再加上政府關(guān)系指數(shù)。”而要做成功，必須注意一個指數(shù)，就是政府的關(guān)系，這個指數(shù)小于1要和大于1結(jié)果非常不同。這個觀點也影響了卡蘿.巴茨。
執(zhí)行力
曾經(jīng)有同事形容高是一個Scholar manager(學(xué)者式的管理者)，特點是“soft”。但是在執(zhí)行上，他是一個不折不扣的直性子。杰克(JACK)這個名字是他在哈工大讀書的時候起的，就是要的千斤頂?shù)哪枪蓜拧?/P>
在軟件這一行，聰明的人太多。他不喜歡什么深奧的思想，高群耀推崇行動，經(jīng)常說的一句話就是：“挽起袖子干。” 如果一個人實施能力不夠突出，那么在Autodesk里是沒有你的生存空間的。高不但經(jīng)常向員工講目標(biāo)驅(qū)動，而且對實施過程有詳細(xì)規(guī)范。他說，“員工不會去做你希望的事，只會做你要去考核的事。”
可貴的是，二次創(chuàng)業(yè)的骨干幾乎都是他10年前進(jìn)行團(tuán)隊組建時的人員。
10年前，他和劉煒、單適南的相遇被高稱為請人過程中最具有戲劇性的一幕。他1994年在北京參加一個“Autodesk TO CAD”的大會，幾千人的會議熱烈又有些混亂，他站在后面聽完了這兩個人的演講。雖然沒有見到演講者，但是他們的講演卻已經(jīng)打動了高，高立刻記下了他們的名字，心里想，一定要把這兩個人變成他招進(jìn)來的第一批人。1995年他們在上海再次偶遇，高立刻發(fā)出邀請。通過溝通得到承諾之后，三人就像橄欖球員一樣手拉著手，充滿激情地喊道：5年，5年時間，把Autodesk做下來！今天高回來準(zhǔn)備第二個5年計劃的時候，一直留在Autodesk的劉煒激動地準(zhǔn)備二次創(chuàng)業(yè)。
比高更早一些從國外回來的倪曉明負(fù)責(zé)過Autodesk北京辦事處的設(shè)立工作。高來之后，他一直有些戒心，高充分放權(quán)讓他負(fù)責(zé)市場，一直做到市場總監(jiān)，后來成為NOVELL的中國區(qū)總經(jīng)理。NOVELL進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整取消中國區(qū)之后，高立刻向他發(fā)出了回到Autodesk的邀請。
高回到Autodesk的第二周，開始做計劃，除了市場銷售這一塊的業(yè)務(wù)之外，多了另外的兩部分預(yù)算。一個是研發(fā)中心，另一個就是完美風(fēng)暴(perfect storm)計劃。
當(dāng)時，關(guān)于研發(fā)中心項目設(shè)立在印度還是中國，Autodesk內(nèi)部是有爭執(zhí)的，但是中國這個具有執(zhí)行能力的團(tuán)隊留給總部的印象起了重大作用，最后決定還是設(shè)在中國，上海。
去年9月，Autodesk在上海設(shè)立了“CADC”(China Application Development Center)，現(xiàn)在已經(jīng)有近30名同事在CADC工作。在短短的兩個月，高親自面試了1000多人。高提出“Autodesk中國研發(fā)”，就是把Autodesk的產(chǎn)品同中國本地產(chǎn)品結(jié)合，和中國用戶的特有需求結(jié)合起來，提供Autodesk認(rèn)可過的，質(zhì)量被檢查過的產(chǎn)品序列。
Autodesk新五年計劃中，所有的產(chǎn)品都是通過合作伙伴給用戶，因此高把重點放在培訓(xùn)上，去年培訓(xùn)了230名合作伙伴，今年的目標(biāo)是1000名。他還將原來的各地辦公室升級為大區(qū)，已經(jīng)建立了五個大區(qū)，而現(xiàn)在二級區(qū)是業(yè)務(wù)拓展最快的地方，現(xiàn)在已占業(yè)務(wù)的27%。
最有創(chuàng)新性的，還當(dāng)屬從房屋按揭貸款受啟發(fā)實行的軟件“分期付款”。這是他們針對很多用戶不能一次拿出巨額經(jīng)費購買大量軟件的發(fā)明。他們告訴這些用戶可以一次性獲得正版許可，交款卻可以分若干年來進(jìn)行。這樣的“分期付款”解決方案，如果沒有高和同事們的創(chuàng)新性，沒有高在總部獲得的信任和決策權(quán)力，都是不可能實行的。
高回Autodesk一年多，業(yè)務(wù)的增長是驚人的，跟去年相比，大中國區(qū)的增長超過160%�，F(xiàn)在，也是Autodesk歷史上最好的時期——BW評出了該雜志的2004年IT百強榜中，上半年表現(xiàn)最好的10家公司中最耀眼的明星當(dāng)數(shù)Autodesk，它的股價在6月的月增長率為17%，比去年同期上升了74%。去年高重回Autodesk的時候，股價才14美元多，現(xiàn)在已經(jīng)接近50美元。
高說，這些成績對于他來說，很大程度上是一個熱身。他設(shè)立的新財年啟動大會的主題是Passion to perform(時不我待全力以赴)。