在渠道暗流涌動的今天，分銷商要體現(xiàn)價值并獲得價值，就需要創(chuàng)造價值。在市場的驅動下，渠道復合化開始躍入人們的眼簾。
進入2004年，國內渠道變動頻繁，頻繁的變動不僅傷害了產(chǎn)品供應商，同樣也損害了分銷商和下游代理商的利益。畢竟，作為一個完整的供應鏈，供應商、分銷商以及下游代理商是三位一體的，他槍餐鉤閃斯┯α垂采泊嫻募壑堤逑擔綣環(huán)匠魷直潿票匾不嵊跋斕攪磽飭椒降睦妗?
供應鏈一直是國內IT市場的熱點話題。是什么因素導致了國內IT供應鏈的變動？對這一價值鏈的三方來說，該怎么去看待這樣的變動？是否有應對的方法？
帶著這些問題，我們有必要對國內當前的分銷發(fā)展趨勢做一下簡單的了解。過去，業(yè)界存在著這樣的觀點：隨著直銷模式、零售以及.com對分銷模式的沖擊，國內分銷業(yè)即將消亡。不過，隨著近年來分銷業(yè)的不斷增長，證明這樣的觀點是過于悲觀了。
那么，在國內IT渠道暗流涌動的今天，低端IT產(chǎn)品的分銷將呈現(xiàn)什么的發(fā)展趨勢呢？神州數(shù)碼分析認為：低端IT產(chǎn)品分銷的發(fā)展有兩個趨勢、三條道路。
IT產(chǎn)品分銷的發(fā)展趨勢
一個趨勢是消費類產(chǎn)品一定會發(fā)展為零售的方式，但零售是否等同于大賣場的方式，現(xiàn)在還難于定論，不過，像手機、數(shù)碼相機、打印機、耗材等這些面對普通消費者的產(chǎn)品，必然是采用零售的方式。但是零售的方式也有很多種，除了美國、日本那種連鎖大賣場以及國內的電腦城，還有規(guī)模較小的連鎖零售店，例如神州數(shù)碼現(xiàn)在做的全線地帶，也是具有生命力的。
另一個趨勢是由于商用大客戶、SMB的存在，它們對于IT產(chǎn)品的要求是總體的解決方案或者服務，所以還是需要渠道參與的。同時，廠商對大客戶的直銷，也需要由分銷商或SI來提供一些增值服務，如繪圖儀、小一些的服務器等等。
基于對國內渠道發(fā)展趨勢的認識和判斷，神州數(shù)碼認為，低端IT產(chǎn)品分銷商面臨三條道路：做零售；做儲運，為廠商直銷提供訂單處理、物流配送、客戶服務等；做分銷，因為面對商業(yè)大客戶、SMB的渠道，一些二線品牌和中小型產(chǎn)品依然需要分銷。
之所以對國內IT分銷的發(fā)展趨勢做這樣的判斷，主要是基于國內用戶需求特點的變化而得出的結論，而用戶需求特點的變化也直接影響到供應商和分銷商的合作以及未來的合作模式。
變革的背景探討：
用戶需求變遷
中國市場競爭程度的日益成熟、激烈以及消費者的成熟，廠商面臨著這樣一個困境：以前靠一個優(yōu)秀的分銷商和優(yōu)秀的產(chǎn)品就可以搶占市場，而現(xiàn)在卻變得異常困難，甚至曾經(jīng)很成功的合作也因為激烈的競爭而逐漸疏遠，廠商與分銷商的合作似乎出現(xiàn)了前所未有的危機和沖突。
同樣的，與廠商共生共存的分銷商和下游代理商也面臨著產(chǎn)品單一所帶來的經(jīng)營困境：由于IT市場規(guī)模擴張迅速，消費者開始分流，渠道商僅憑一個品牌的產(chǎn)品已經(jīng)不能夠滿足用戶的細分需求；而且由于代理產(chǎn)品的單一，造成了渠道資源的浪費，這樣就直接導致渠道競爭聚焦于重點城市，造成渠道嚴重重復建設，而分銷商卻沒有足夠的資本去拓展二三級市場，最終的結果是渠道商的生存空間被壓縮。
這種態(tài)勢說明，當前國內市場的生態(tài)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，其中最為關鍵的就是消費需求全面分流，消費品的營銷從大眾市場逐步轉向“小眾”市場，這直接影響到渠道的未來取向。
對供應商而言，要適應市場的競爭以及實現(xiàn)對未來市場的期望，就需要推出多元的產(chǎn)品來滿足用戶多元的需求。不過，如果渠道規(guī)模和渠道網(wǎng)絡沒有進行相應的擴張，供應商的產(chǎn)品仍然難于做到理想的面的覆蓋。在這種情況下，一些供應商根據(jù)產(chǎn)品線確立分銷商，通過多家分銷商代理不同的產(chǎn)品線，例如，IBM筆記本采用的就是整體多家而具體產(chǎn)品線獨家的方式，這樣的方式可以避免分銷商之間的惡性競爭，有利于供應商自身產(chǎn)品市場價格的穩(wěn)定。不過，這里存在一個難題，就是當前國內渠道集中于某些區(qū)域，廠商要實現(xiàn)銷量的提升，仍然需要借助分銷商進行渠道網(wǎng)絡的擴張。
另一方面，對分銷商而言，由于競爭的加劇，利潤空間被壓縮，與此同時，分銷商要滿足供應商的產(chǎn)品更寬泛的面的覆蓋，勢必需要經(jīng)營更多的渠道來擴大渠道規(guī)模，這樣就會造成分銷商經(jīng)營成本的提高。一方面是利潤的下降，一方面是成本的提高。因此，分銷商需要做出相應的改變才能適應當前的生態(tài)環(huán)境，其中比較有效的方式就是經(jīng)營同類產(chǎn)品的多種品牌，相對而言，通過這種方式可以提高渠道的利用率，分銷商就可以降低經(jīng)營一個品牌產(chǎn)品的成本。這樣，分銷商便可以有足夠的成本空間進行渠道拓展，通過人員的共享和信息的共享，最大程度地做到產(chǎn)品對消費者的覆蓋。
分銷商經(jīng)營多品牌的分銷模式，神州數(shù)碼將其稱為渠道復合化。渠道復合化，無論是對供應商還是分銷商和下游代理商，都具有非常大的價值，它可以提升整個供應鏈的價值和內涵�！�
渠道復合化:
提升供應鏈的價值和內涵
對供應商而言，海量分銷對產(chǎn)品的銷售是大有好處的。但對于分銷商而言，進行海量分銷需要考慮在降低成本的同時提高效率。而海量分銷的原則，是分銷商不可能每增加一個產(chǎn)品，無論大小都增加一個TEAM。如果這樣，將大大壓縮分銷商以及下游代理商納嬋占洌煥謖鯥T供應鏈的發(fā)展。因此，必須業(yè)務結構復合化、渠道復合化。
分銷商進行渠道復合化，追求的是通過實現(xiàn)邊際效益來降低渠道的運營成本。一方面利用龍頭產(chǎn)品復合別的品牌的產(chǎn)品，充分釋放渠道的價值和作用。這與單一品牌相比，它的價值和作用無疑是更大的。龍頭產(chǎn)品一般是市場規(guī)模比較大、競爭特別是價格競爭比較激烈的產(chǎn)品，利潤比較差，通過擴展小的品牌，可以形成互補。無論是分銷商還是代理商，這種互補都是不可或缺的。另一方面，分銷商在二三四級地市進行復合，人員的共享、信息的共享，減少對三四級市場的投入，利用復合的方式可以獲得邊際效益。
IT供應鏈連接著的是供應商、分銷商和渠道商的利益，而且三者之間的利益是共生共存的。因此，作為IT供應鏈的一個環(huán)節(jié)，分銷商進行渠道復合化，其本質雖然是基于分銷商自身發(fā)展前景所作的一種判斷，但渠道復合化對于供應商以及渠道商而言，它也能帶來一些實質性的價值。可以說，分銷商進行渠道復合化，最終的目的就是在當前商業(yè)生態(tài)環(huán)境下進行變革，以提升整個IT供應鏈的價值和內涵。
對于上游供應商來說，由于市場競爭激烈，致使許多供應商的毛利率都出現(xiàn)不同程度的下滑。面對日益激烈的市場競爭環(huán)境，要保持自己的市場地位，廠商就必須提高產(chǎn)品的競爭力，同時在銷售渠道方面必須做到有亮點：第一是渠道網(wǎng)絡盡量寬泛，第二是渠道成本盡量降低。直銷是其中一個極端的選擇，完全去掉渠道層，這樣渠道成本幾乎為零，但不利的一點在于銷售網(wǎng)絡有限，隨著電子商務的崛起，也許未來這是一個好辦法，但是目前還不是，同時，這種方式的缺陷在于整個銷售過程中的推廣力度不夠，畢竟少了很多幫手。連鎖也是不錯的選擇，沃爾瑪?shù)某晒Ω嬖V了人們這是一個有效的途徑，不過這需要考驗廠商的耐心，以及海量管理的能力。從現(xiàn)狀來說，多元化、平衡式的復合渠道結構，算是最為可行的一種方式。這種方式通過尋求多元代理結構，使得銷售網(wǎng)絡能夠覆蓋更寬泛的范圍，而同時渠道代理多品牌同類產(chǎn)品的模式，使得廠商可以減少對于渠道商的投入，降低成本，而并不會引起渠道生存的問題。這樣的好處是可以促進渠道在廠商喜歡的領域逐漸變得專業(yè)化，從而提高銷售的效率�！�
對渠道而言，分銷商進行渠道復合化，意味著自己所能銷售的品牌以及產(chǎn)品更加豐富和多元，這樣就增加了渠道對終端用戶的吸引力，增加了渠道的賺錢機會，而且由于經(jīng)營多種品牌的產(chǎn)品，渠道復合化也可以減少甚至避免雞蛋放在一個籃子里的風險，而且多了更多賺錢的機會。
總而言之，渠道復合化是國內IT供應鏈演變的一個結果，圍繞供應鏈，無論是供應商、分銷商，還是下級渠道商，供應鏈的價值都是他們所關注的焦點，而價值所促成的渠道復合化的誕生，無疑是國內渠道發(fā)展的趨勢�！ �
渠道復合化的三種形態(tài)
在明確了渠道復合化的價值和意義之后，我們所面臨的問題就是如何進行復合化。根據(jù)神州數(shù)碼多年來的探索以及實踐，我們認為進行復合化大致有三種形態(tài)。
第一種形態(tài)是品牌的復合。分銷商面對的上游是廠商，分銷商可以代理廠商多個產(chǎn)品，因此分銷商首先想到了品牌復合。分銷商按照品牌劃分組織結構，比如惠普一個部門，IBM一個部門，甚至東芝一個部門、佳能一個部門，等等。一個部門做一個品牌的多種產(chǎn)品，比如惠普部門里就有打印機、服務器、PC、筆記本電腦等等。
不過，經(jīng)過幾年的實踐，神州數(shù)碼發(fā)現(xiàn)不同領域的產(chǎn)品，它們之間的市場和渠道，以及所面對的客戶，都是不一樣的，是不能共享的，因此就造成了復合的難度。舉個例子說，做惠普產(chǎn)品線的銷售人員很多，但要讓做打印機的去做PC，他根本做不了，因為做打印機比做PC容易，需要的資金少，面對的客戶也不一樣，關鍵是操控的難度低，PC可能擱十天半個月就得賠錢，而打印機擱兩個月也無關緊要。
因此，對于分銷商而言，品牌的復合并不能夠帶來真正的價值提升。
第二種形態(tài)是渠道復合。在2002年，神州數(shù)碼開始嘗試直接做渠道復合，按照客戶類型對渠道進行分類，成立了二三級地市、SI、大客戶等部門。但是由于產(chǎn)品沒有復合，渠道復合就很難進行，而且銷售人員還難于熟知所有的產(chǎn)品。因此，在2002年下半年，神州數(shù)碼又將一部分合起來的TEAM進行拆分，比如二三級地市又分成了外設部和筆記本部。
2002年的實踐說明，如果內部的組織結構沒有復合化，COPY一個產(chǎn)品實際上是很難實現(xiàn)的。復合化是很復雜的事情，并非如想象中的那么簡單。
第三種形態(tài)是領域復合。2003年，神州數(shù)碼調整策略，首先從產(chǎn)品領域上開始復合，然后再進行人員的復合、渠道的復合，因此神州數(shù)碼是按照產(chǎn)品領域劃分組織結構的。而神州數(shù)碼也發(fā)現(xiàn)如果專注于某一個領域，當了解這個市場以后，要了解不同品牌的產(chǎn)品，就會相對輕松。
結語
目前國內的分銷業(yè)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，已經(jīng)完成了第一次整合，市場趨于集中，競爭格局開始呈現(xiàn)金字塔狀態(tài)。在渠道形態(tài)上，隨著Dell直銷模式在國內市場的巨大成功，許多廠商開始嘗試直銷這一銷售模式；與此同時，隨著我國在2004年年底開放零售市場，國外零售巨頭的介入也將對國內的IT渠道帶來巨大的影響。
在渠道暗流涌動的今天，分銷商要體現(xiàn)價值并獲得價值，就需要創(chuàng)造價值。在市場的驅動下，渠道復合化開始躍入人們的眼簾。不過，渠道復合化也面臨著一些問題，比如，如何進行有效的復合，如何對用戶進行準確的復合，等等。因此，渠道復合化還有待神州數(shù)碼與國內分銷商一同進行探索。