類型名稱
時空整合
特征描述
這一整合是按時間維度來劃分的，分為前瞻整合和回顧整合。前瞻整合基于對行業(yè)未來趨勢、技術發(fā)展的前瞻性判斷，進行提前預期性整合，這樣的做法當然有諸多好處，節(jié)省成本，領先對手，占有最佳資源等；而回顧整合則是對本行業(yè)、本區(qū)域、本企業(yè)內已有資源的重新挖掘和創(chuàng)新利用。
代表案例
華友世紀、攜程網(wǎng)（不僅整合上下游資源，而且還整合線上、線下資源）
“魚米多味餐廳，北京朝陽區(qū)，電話X，推薦指數(shù)：1星2旗。本條4角�！盚enry住進快捷酒店的第一件事就是在他手機里的移動夢網(wǎng)尋找最近的飯店，這已經(jīng)成為他商旅生活的一部分。
iResearch艾瑞市場咨詢的研究統(tǒng)計，像Henry一樣經(jīng)常使用手機增值服務的用戶目前在國內已有5億人，在這個可觀的用戶群基礎上，無線營銷的市場發(fā)展速度正呈現(xiàn)幾何級數(shù)的增長。但是，由于受到嚴酷的政策限制和運營商的打壓，提供無線營銷服務的SP（電信增值業(yè)務服務提供商）們的日子卻越來越難過。于是，一部分不甘于“坐以待斃”的SP們便先行動起來，試圖充分利用曾經(jīng)被忽視的資源尋求轉型，這種轉型并不是退出無線移動行業(yè)，而是上下左右尋求合作，以獲得全新的生存空間。
借收購與合作放大生存空間
【在轉型之前，華友世紀和其他SP一樣，做的是全業(yè)務線，并沒有自己的核心競爭力。而現(xiàn)在，通過一系列的資本并購與合作，華友世紀不僅擁有了“SP+CP”的雙重身份，而且還將線下資源也整合起來了】
經(jīng)歷了前幾年的“搶錢”階段，市場開始趨于理性和規(guī)范。由于沒有屬于自己的核心競爭力，處于產業(yè)鏈中間的SP們，要么轉換角色向下游轉型，要么在專業(yè)領域搶先占領市場。目前，國內較成氣候的SP主要是空中網(wǎng)、掌上靈通、華友世紀和TOM四家，基于各自主體業(yè)務的不同，他們選擇的轉型方向也不盡相同，但相同的是：都在使出“渾身解數(shù)”整合上下游以及線上線下資源。
以其中動作較大的華友世紀為例，他先后收購了飛樂唱片（6000萬元收購60％股份，這是國內第一宗無線增值服務商對唱片公司的收購案）、華誼兄弟（3500萬元收購占51%的股份）、鳥人藝術（1800萬元收購占30%股份）和華友金信子（1200萬元收購占65％的股份）4家唱片公司。除了借助收購來實現(xiàn)內容資源的整合外，華友世紀還通過購買版權或合作分成等方式（比如與百代、華納、環(huán)球、索尼等唱片公司，光線傳媒、MTV、星空衛(wèi)視、BTV等娛樂機構合作）來擴大自身的內容資源，以增加產品內容的豐富性，并將身份從SP轉向CP（Content Provider內容提供商）。
華友世紀公共關系部高級公關經(jīng)理劉艷峰告訴記者，在沒有完成這些收購和合作之前，華友世紀和其他SP一樣做的是全業(yè)務線，并沒有自己的核心競爭力，而現(xiàn)在，華友世紀已經(jīng)擁有了“SP+CP”的電信增值服務和娛樂內容相結合的雙重身份。這樣華友世紀就完成了現(xiàn)在的產業(yè)鏈：上游整合的是中國移動、中國聯(lián)通、中國電信、中國網(wǎng)通等運營商資源，下游整合的是定位在娛樂內容方面的SP。在線上資源與線下資源的整合方面，華友世紀先將新產品向運營商申請，通過“新產品申報”獲得批準后上線，華友世紀與運營商簽訂“授權書”，每個產品有一個業(yè)務代碼來和其他產品區(qū)分；然后延伸到線下，主要利用其已有的客戶資源進行群發(fā)短信，在短信上告知有某活動正在報名，欲參加活動的用戶可以回短信確認，每條短信資費在1至3元不等，比如“歌友會”就是這樣的模式。
事實上，另外三家SP的資源整合步伐也并沒有放慢�？罩芯W(wǎng)公關經(jīng)理王曉湖表示，空中網(wǎng)有自己的彩鈴原創(chuàng)團隊——“K鈴制造”，并開始和國內唱片公司合作，通過購買單曲、歌手甚至整個唱片公司的做法，實現(xiàn)多層次的線上線下資源整合;今年3月6日，空中網(wǎng)推出了手機上網(wǎng)“一站式”體育觀賽平臺，比如空中網(wǎng)與NBA合作推出NBA手機官方網(wǎng)站之后，短短的5個月時間，日點擊量就接近5000萬，同時也吸引了一批廣告用戶的關注和投入，聯(lián)想、阿迪達斯等紛紛在空中網(wǎng)上投放廣告，國內的一些一線品牌也與空中網(wǎng)達成了合作意向。掌上靈通則和一些電視臺進行合作，將SP的用戶群從個人消費者擴展到企業(yè)層面，而且還參與了電視節(jié)目的策劃、制作，在渠道和資源方面雙雙有了擴展；而TOM在去年已把精力從其主導的無線增值業(yè)務拓展向一些新型業(yè)務，包括TOM-Skype和UMPAY聯(lián)盟等。
據(jù)“流量”實現(xiàn)利益分成
【資源整合能夠順利進行，必然是以利益分配為前提的。對于SP們來說，與上游運營商的合作，主要采取的是分賬模式，而他們與下游的其他SP們的合作，也采取了類似的分賬模式�！�
據(jù)了解，華友世紀作為SP的每個產品在上游運營商那里都有一個業(yè)務代碼，運營商按照每月或每季度給SP分一次錢，具體時間是由運營商臨時通知的，運營商的業(yè)務部門會根據(jù)后臺數(shù)據(jù)每個業(yè)務代碼產生的下載量結算金額，基本都是SP拿85%，運營商拿15%；在跟運營商們結算完成分得提成后，華友世紀再和SP分成，具體分成比例有5∶5分成或64分成。
舉例來說，華友世紀會以CP的身份給其他SP提供娛樂方面的內容，一首流行歌曲比如《兩只蝴蝶》，其他SP也覺得很好，就可以向華友世紀購買版權制作彩鈴。“一般給其他SP提供新歌有兩種方法，一是‘不分成’就給一個保底的價格，一首歌在十幾萬到上百萬元不等；另一種是‘分成’，有個保底價5萬元，然后根據(jù)下載量進行分成，一首歌下載在1至2元之間。華友世紀也會根據(jù)運營商的結算周期來結算，一般是一個月或一季度。”劉艷峰告訴記者。
另外，華友世紀本身所擁有的一些線下資源也會被運營商所看中。劉艷峰說，其實運營商也在做SP，比如中國移動下屬的卓望公司就是一個SP，他們?yōu)榱损ぷ∮脩簦矔鲃愚k一些線下歌友會，請用戶參加。這時候，卓望公司如果是事先看中了華友旗下的某個歌手，就需要付給華友出場費，一般會在幾萬元不等，然后一起舉辦，實現(xiàn)資源共享。
對于線上與線下資源的結合，北京精銳縱橫營銷顧問有限公司總經(jīng)理王海鷹認為，這應該成為SP未來要發(fā)展得好的重要競爭砝碼，這些SP們必須有研發(fā)能力，即能研發(fā)出好的產品并推向市場，而且更為重要的是：要有可讓消費者覺得有價值的下載內容，這是SP們需要重點思考的戰(zhàn)略問題。