4月7日，銷售額1140萬(wàn)元。
劉強(qiáng)東盯著后臺(tái)數(shù)據(jù)，舒了一口氣，他更加確信完成今年40億元銷售額的目標(biāo)問題不大，而且目前京東已經(jīng)足夠支撐這個(gè)業(yè)務(wù)量。
這是京東商城單日銷售額第二次突破1000萬(wàn)元，上一次是2008年12月24日，不過作為京東商城董事局主席兼CEO，那時(shí)劉強(qiáng)東的心情更多的是焦慮而不是興奮，因?yàn)檫@個(gè)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了京東當(dāng)時(shí)的支撐能力，最忙的時(shí)候，所有的高管都要輪班去庫(kù)房幫忙打包出庫(kù)，而這一次，“很輕松就過去了”。
2004至2008年，京東商城的銷售額分別為1000萬(wàn)、3000萬(wàn)、8000萬(wàn)、3.6億、13.2億，換句話說(shuō)，京東已經(jīng)連續(xù)4年保持了平均 340%的復(fù)合增長(zhǎng)率，在劉強(qiáng)東的計(jì)劃中，這個(gè)驚人的速度并不會(huì)因?yàn)橐?guī)模的擴(kuò)大而放緩，他給京東2009年、2010年設(shè)定的銷售額目標(biāo)分別為40億元和 100億元。
即使在盛產(chǎn)“快公司”的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，這仍然是一個(gè)讓人驚嘆的速度，但某種程度上來(lái)說(shuō)，這個(gè)速度背后的推動(dòng)者劉強(qiáng)東，對(duì)于外界仍然是一個(gè)陌生人，人們了解他的創(chuàng)業(yè)故事，卻并不理解他內(nèi)心的進(jìn)化邏輯，當(dāng)然，也無(wú)法看清這個(gè)“陌生人”的野心。
劉強(qiáng)東多少是個(gè)電子商務(wù)的異類，他毫無(wú)互聯(lián)網(wǎng)背景，1998年開始在中關(guān)村創(chuàng)業(yè)，以代理光磁產(chǎn)品起家，2001年開始轉(zhuǎn)而做零售，最多時(shí)在北京、沈陽(yáng)、深圳共有12家IT、數(shù)碼產(chǎn)品連鎖店，2003年以前，他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的了解僅是“QQ可以泡MM”的層面，如果不是席卷全國(guó)的非典疫情，劉的連鎖店被迫關(guān)閉而遭到重創(chuàng)，他根本不會(huì)想到去做什么電子商務(wù)，而他最初也只是希望通過互聯(lián)網(wǎng)來(lái)解決庫(kù)存而已。2004年后，劉開始注冊(cè)域名、開發(fā)電子商務(wù)系統(tǒng)，并逐步關(guān)閉線下連鎖店，專心只做線上，此時(shí)離最早的B2C公司亞馬遜出現(xiàn)已過去了10年。
現(xiàn)在看來(lái)，這種后知后覺未必不是一件好事，不妨來(lái)分析一下當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的背景，2003年中國(guó)的網(wǎng)民數(shù)量達(dá)到7950萬(wàn)，曾經(jīng)喧囂一時(shí)的B2C先驅(qū)8848早已失敗，而卓越、當(dāng)當(dāng)們?nèi)宰咴谀７聛嗰R遜的道路上，2004年亞馬遜就以7500萬(wàn)美元收購(gòu)卓越進(jìn)軍中國(guó)。
而物流、信用、消費(fèi)習(xí)慣這些阻礙中國(guó)B2C發(fā)展的幾座大山也在2003年前后被悄悄搬走，2002年12月，招商銀行開始發(fā)放信用卡；2003年，快遞業(yè)初步成熟；2003年的12月，攜程在納斯達(dá)克上市，這是2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之后第一家在美國(guó)上市的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司（事實(shí)上，攜程也是一家 B2C電子商務(wù)公司），這也意味著新一輪互聯(lián)網(wǎng)熱潮的開始。
或許可以這樣理解，2003年，發(fā)展電子商務(wù)的外部條件基本成熟，而劉強(qiáng)東正好是那個(gè)有準(zhǔn)備的人，這造就了京東5年來(lái)的高速發(fā)展，但為什么是劉強(qiáng)東？為什么這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的門外漢僅僅用了5年時(shí)間，就做到了中國(guó)B2C電子商務(wù)的第一？
“對(duì)零售來(lái)說(shuō)，追求毛利率沒有任何意義”，09年4月，劉強(qiáng)東對(duì)《創(chuàng)業(yè)家》雜志坦露內(nèi)心，分享了“京東密碼”，他的第一句話就旗幟鮮明地和絕大多數(shù) B2C電子商務(wù)業(yè)內(nèi)人士唱起了反調(diào)，幾乎所有的B2C電子商務(wù)人士都認(rèn)為，做B2C必須要有較高的毛利率才可行。而在劉強(qiáng)東看來(lái)，京東所謂的B2C電子商務(wù)，其實(shí)只是做零售，而零售的核心無(wú)非兩條：供應(yīng)鏈效率的提升和成本的下降。
1、 供應(yīng)鏈效率，100多年來(lái)渠道的進(jìn)化，從集貿(mào)市場(chǎng)、到百貨商場(chǎng)、到連鎖超市，其本質(zhì)的提升是供應(yīng)鏈效率的提升，不斷提高存貨和現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)率，這是零售行業(yè)的王道。
2、 成本，毛利率并不重要，如果一個(gè)流通企業(yè)對(duì)毛利率要求很高，只能證明它的成本太高，它在產(chǎn)業(yè)鏈上是沒有價(jià)值的，遲早要被取代。
只要一個(gè)零售企業(yè)能在這兩點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)提升，那么它就是有競(jìng)爭(zhēng)力的，甚至是顛覆性的，“一個(gè)百貨商場(chǎng)的毛利高達(dá)50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)價(jià)值為什么比百貨商場(chǎng)高那么多？很簡(jiǎn)單，因?yàn)榘儇浬虉?chǎng)的成本高、效率低，毛利率要50%才能賺錢，但沃爾瑪只要15%的毛利率就能賺錢�！�
這種對(duì)商業(yè)規(guī)律的理解，促使劉強(qiáng)東從最初的代理商，轉(zhuǎn)向連鎖零售，再轉(zhuǎn)向如今的網(wǎng)絡(luò)零售，在不足10年的時(shí)間中，劉強(qiáng)東走過了現(xiàn)代渠道發(fā)展的3個(gè)階段，從這個(gè)角度上說(shuō)，京東是一個(gè)標(biāo)本式的案例，可以理解這三種業(yè)態(tài)的進(jìn)化軌跡。
到目前為止，劉強(qiáng)東帶領(lǐng)京東發(fā)展得不錯(cuò)，但未來(lái)會(huì)如何？一切會(huì)如他所愿嗎？
上篇：選擇
讓電腦城消失？
2001年初，劉強(qiáng)東迷上了逛商場(chǎng)，逛國(guó)美。
他跑遍了北京國(guó)美的各個(gè)連鎖店，北太平莊的那個(gè)旗艦店去了無(wú)數(shù)次，他有時(shí)會(huì)買點(diǎn)電器，有時(shí)只是在店里轉(zhuǎn)悠，和銷售人員討價(jià)還價(jià)，問各種問題：進(jìn)貨渠道、配送等等。當(dāng)時(shí)國(guó)美在北京已經(jīng)有超過20個(gè)店，5月，國(guó)美在全國(guó)范圍內(nèi)一下子開了13家店，連鎖店的擴(kuò)張速度讓劉強(qiáng)東印象深刻。
其時(shí)，創(chuàng)業(yè)3年的劉強(qiáng)東正處在一個(gè)選擇未來(lái)方向的關(guān)鍵點(diǎn)上，他從海開市場(chǎng)的一個(gè)小柜臺(tái)做起，最早代理雅馬哈、理光等品牌的刻錄機(jī)，2000年前刻錄機(jī)是一個(gè)利潤(rùn)率很高的產(chǎn)品，但2000年當(dāng)單價(jià)跌到800元以下時(shí)，毛利之低已經(jīng)形同“搬磚頭”，劉強(qiáng)東將產(chǎn)品調(diào)整為刻錄光盤這樣的耗材，并很快成為全國(guó)最大的刻錄盤代理商，這種對(duì)于市場(chǎng)和產(chǎn)品的敏感讓他在三年中賺到人生中的第一個(gè)1000萬(wàn)。
代理商的生意其實(shí)很簡(jiǎn)單，只要能拿到好產(chǎn)品的代理權(quán)，“快進(jìn)快出，賺錢很容易”，劉強(qiáng)東的日子過得也很滋潤(rùn)，但光磁耗材畢竟是一個(gè)很小的領(lǐng)域，有明顯的規(guī)模瓶頸，即便做到全國(guó)最大，2001年的銷售收入也只有6000萬(wàn)，利潤(rùn)300多萬(wàn)，利潤(rùn)率不過5%，比3年前剛做代理業(yè)務(wù)時(shí)已經(jīng)下跌了7%，并且這種趨勢(shì)仍在持續(xù)。劉強(qiáng)東意識(shí)到“代理商是一個(gè)沒有價(jià)值的流通環(huán)節(jié)，早晚要死掉，因?yàn)槠放茝S商或分銷商可以跨過代理商，直接到達(dá)零售商”，所以“如果不轉(zhuǎn)型，再等三年，我們會(huì)很死的很慘。”
擺在劉強(qiáng)東面前有兩條出路，一是往上走，成為一個(gè)分銷商，二是往下走，做零售商。分銷商可供研究的案例是神州數(shù)碼，當(dāng)時(shí)它已經(jīng)是全國(guó)最大的分銷商了，但是公司價(jià)值依然很低。神州數(shù)碼2001年全年銷售收入為105.2億元，利潤(rùn)僅為1.71億元，利潤(rùn)率不過1.6%。劉認(rèn)為，“分銷公司在整個(gè)流通產(chǎn)業(yè)鏈里面能夠帶來(lái)的價(jià)值很小，實(shí)際上就是一個(gè)資金和物流平臺(tái)，它沒有資格去賺更多的錢”，劉強(qiáng)東很快便放棄了做分銷商的想法。
往下則是做零售商，風(fēng)生水起的國(guó)美電器很自然地成為了劉強(qiáng)東研究的對(duì)象，因此才有了他逛遍國(guó)美連鎖店的經(jīng)歷。經(jīng)過一段時(shí)間的“偷師”，劉強(qiáng)東得出的結(jié)論是，國(guó)美這種大規(guī)模連鎖零售模式，也將是IT、3C產(chǎn)品渠道的未來(lái)，“連鎖可以不斷復(fù)制，迅速擴(kuò)大規(guī)模，而傳統(tǒng)的百貨商場(chǎng)、IT賣場(chǎng)雖然也能賺錢，但無(wú)法復(fù)制，做不大”，做IT數(shù)碼全國(guó)連鎖店成為劉強(qiáng)東的目標(biāo)。
2001年，劉強(qiáng)東的第一家零售店在中關(guān)村蘇州街上的銀豐大廈開張，取名為“京東多媒體”，最初只有2個(gè)人，主要銷售高端聲卡、鍵盤、鼠標(biāo)等毛利較高的電腦外設(shè)產(chǎn)品。從代理到零售最大的轉(zhuǎn)變是銷售模式上的變化，代理是走量，從業(yè)人員考慮的是20臺(tái)是什么價(jià)格策略，50臺(tái)有多少返點(diǎn)這樣的問題，而零售則是一個(gè)苦活，需要一臺(tái)一臺(tái)去賣，如何吸引每一個(gè)客戶到你這里來(lái)買東西，如何提高專業(yè)化程度和服務(wù)附加值，是做零售需要考慮的問題，兩者商業(yè)文化可謂大相徑庭。
劉強(qiáng)東用了5個(gè)月才讓自己和員工從做代理的思路轉(zhuǎn)到做零售，然后開始開設(shè)自己的第二、第三家店，到開設(shè)第六家店之后，速度就加快了，最快時(shí)1個(gè)月開了3家店。后來(lái)甚至把店開到了沈陽(yáng)，他曾和當(dāng)?shù)氐暮献骰锇檎f(shuō)，“京東要做全國(guó)性的連鎖店，像國(guó)美一樣，在全國(guó)開1000家IT Small Shop，讓中關(guān)村電腦城消失”，這樣的豪言當(dāng)然有自壯聲色的意味，但他當(dāng)時(shí)已經(jīng)確信電腦城這種集貿(mào)市場(chǎng)式的渠道必然會(huì)走向衰落。最近劉強(qiáng)東去香港時(shí)還特意去看了看十年前很火爆的旺角電腦城，“真是凄慘的不行”。
2007年，eBay市值被亞馬遜超越，似乎也從另一個(gè)層面說(shuō)明了，即使都放在網(wǎng)絡(luò)之上，集貿(mào)市場(chǎng)的渠道模式亦將走向衰落。
“非典型”觸網(wǎng)
2003年4月19日，劉強(qiáng)東在人民大學(xué)西門的城鄉(xiāng)超市買了兩金杯車方便面、火腿腸和礦泉水，發(fā)給京東多媒體的60多名員工，讓他們不用出門就可以在家生活一個(gè)月，以躲避非典疫情。對(duì)于1個(gè)月之前還在謀劃2003年將連鎖店從12家增加到18家的劉強(qiáng)東來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是個(gè)不小的打擊，但“我們認(rèn)為員工的生命安全大于公司的生存權(quán)，公司可以倒閉，但是不能有任何員工因?yàn)楣ぷ鞫腥痉堑�，這是不可容忍的，如果有這種事發(fā)生，我覺得我一輩子都不會(huì)存在成功的可能�！�
在安排完所有的員工之后，劉強(qiáng)東和公司的幾位負(fù)責(zé)人需要面對(duì)幾百萬(wàn)的庫(kù)存產(chǎn)品，為了提高毛利，京東一向采取現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)而不是“扎賬”的方式，也就是說(shuō)，這些庫(kù)存都是京東用自己的錢買下來(lái)的，如果不賣出去，所有虧損都會(huì)由京東自己承擔(dān)。非典造成IT產(chǎn)品跌價(jià)很快，最嚴(yán)重的時(shí)候一個(gè)月價(jià)格跌去30%，劉強(qiáng)東計(jì)算，如果非典遲遲不結(jié)束，京東最多只能堅(jiān)持半年，必須要把這些貨賣出，互聯(lián)網(wǎng)似乎是唯一可能的渠道了。
劉強(qiáng)東上大學(xué)、打工、創(chuàng)業(yè)都在中關(guān)村，這個(gè)被稱為中國(guó)硅谷的地方，也同樣是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)源地，1996年瀛海威在白石橋打出“中國(guó)人離信息高速公路還有多遠(yuǎn)？向北1500米”的廣告，2000年聯(lián)想FM365讓中關(guān)村大街上一夜之間貼滿香港小生謝霆鋒的頭像，煽情地問“誰(shuí)讓你心動(dòng)？”，劉強(qiáng)東都曾耳濡目染，但有趣的是，他卻從來(lái)沒有想過自己會(huì)和互聯(lián)網(wǎng)有什么關(guān)系，也從沒想過去做電子商務(wù)，更沒聽說(shuō)過什么8848，因?yàn)椤白约旱臉I(yè)務(wù)跟互聯(lián)網(wǎng)沒有牽扯，不需要上網(wǎng)”。劉強(qiáng)東后來(lái)回頭看，“當(dāng)時(shí)信用卡為零、網(wǎng)上支付沒有、配送效率也低，怎么做電子商務(wù)？郵局匯個(gè)款10天、15天才能收到，哪有供應(yīng)鏈效率可言？”他覺得這種后知后覺簡(jiǎn)直是一種幸運(yùn)。
非典幾乎是以一種強(qiáng)迫的方式讓劉強(qiáng)東開始接觸互聯(lián)網(wǎng)，他和他的團(tuán)隊(duì)開始在硬件論壇上發(fā)帖，瘋狂加QQ好友，推銷自己的產(chǎn)品，這種原始的方式注定只能是事倍功半的，折騰十幾天也就做成十幾單生意，所幸“京東多媒體”在硬件發(fā)燒友中還頗有知名度，通過在CDBEST等網(wǎng)站上做團(tuán)購(gòu)，逐步打開了一些局面，很快還開設(shè)了自己的論壇網(wǎng)站。
6月底，非典得到控制，京東的線下業(yè)務(wù)恢復(fù)正常，但心有余悸的劉強(qiáng)東不敢再貿(mào)然擴(kuò)張，維持了12個(gè)店面的規(guī)模，而網(wǎng)上團(tuán)購(gòu)的那些用戶仍然不時(shí)有需求，并要求京東開設(shè)自己的網(wǎng)站，“最初只有36個(gè)客戶，數(shù)量很少，但這些人要么是論壇版主，要么是資深玩家，在網(wǎng)上很有影響力，他們給我很多蜜糖吃，說(shuō)會(huì)推薦京東的網(wǎng)站”，得知一個(gè)小型網(wǎng)站租帶寬一年不過1千多元，劉強(qiáng)東決定成立京東自己的論壇，并安排一位叫李梅的員工處理這些網(wǎng)絡(luò)買家的需求。
也許是這最早36個(gè)客戶的口碑效應(yīng)太大，在沒有開設(shè)網(wǎng)上商城、只有一個(gè)簡(jiǎn)單BBS論壇、沒打過任何廣告的情況下，京東來(lái)自網(wǎng)上的訂單在持續(xù)不斷的增加，2003年6月到2003年底，網(wǎng)上訂單一共超過了1000單，最多一天有35個(gè)訂單，甚至比一個(gè)線下連鎖店都要多，后來(lái)被戲稱為“京東電子商務(wù)第一人”的李梅已經(jīng)處理不過來(lái)了，劉強(qiáng)東感覺到了這個(gè)速度的可怕，9月，他招了技術(shù)人員開發(fā)商城程序，2004年1月1日，“京東多媒體網(wǎng)”電子商務(wù)網(wǎng)站上線。
“賭一把”
就像2001年迷上逛國(guó)美一樣，2004年劉強(qiáng)東完全被互聯(lián)網(wǎng)吸引住了，他大部分的時(shí)間都泡在了網(wǎng)上，和京東的2700名注冊(cè)用戶“都很熟”。這一年京東一直是線上線下業(yè)務(wù)并行發(fā)展，但處理網(wǎng)上業(yè)務(wù)的人增加到3個(gè)，劉強(qiáng)東可以很直觀地比較這兩種零售方式。
在2004年的6000萬(wàn)銷售額中，來(lái)自線下和線上的量分別為5000萬(wàn)和1000萬(wàn)，網(wǎng)上銷售的價(jià)格比線下大約低5%，也就是說(shuō)，無(wú)論是銷售額還是利潤(rùn)，京東的業(yè)務(wù)仍主要來(lái)自線下。但兩者增長(zhǎng)速度卻有天壤之別：由于停止店面擴(kuò)張，這一年線下業(yè)務(wù)大約只增長(zhǎng)了不到15%，而網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的月復(fù)合增長(zhǎng)率卻達(dá)到了26%，即一年增長(zhǎng)16倍，盡管部分原因是基數(shù)太小，但這個(gè)驚人的速度仍然足以讓劉強(qiáng)東在2004年年底時(shí)開始考慮：未來(lái)是繼續(xù)原有策略做線下連鎖店，還是放棄線下，專心做網(wǎng)上銷售？
京東的團(tuán)隊(duì)幾乎沒有人認(rèn)為這兩者存在沖突：一個(gè)規(guī)模大，一個(gè)速度快，完全可以同時(shí)運(yùn)作，沒有必要放棄哪一個(gè)。劉強(qiáng)東卻不這么想，“如果能做到 1000個(gè)連鎖店，當(dāng)然很有價(jià)值，同樣，如果能做成Dabs、亞馬遜那樣的網(wǎng)上零售公司，肯定也很有價(jià)值。但我從小養(yǎng)成的思維習(xí)慣是：一個(gè)人不可能同時(shí)做好兩件事，一個(gè)公司的核心能力也只有一點(diǎn)。我們那么小，一定要把所有的資源集中在一點(diǎn)，才能獲得一些競(jìng)爭(zhēng)性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必須做出選擇�！碑�(dāng)時(shí)距京東從代理商轉(zhuǎn)型連鎖零售商不過3年時(shí)間，連鎖模式在中國(guó)仍然處于高速發(fā)展階段，黃光裕甚至因?yàn)閲?guó)美的上市成為了中國(guó)首富，劉強(qiáng)東的決定卻是“賭一把”，放棄連鎖，轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)。
“說(shuō)是賭一把，其實(shí)也不盡然，2004年我做了很多研究，受到最大的啟發(fā)就是對(duì)供應(yīng)鏈效率和成本的認(rèn)識(shí)，我發(fā)現(xiàn)100年來(lái)全世界商業(yè)的發(fā)展都是圍繞著這兩條線，每一種新模式出來(lái)的時(shí)候，只要能夠提升效率，壓低成本，就會(huì)顛覆舊有的模式。為什么百貨商場(chǎng)的毛利高達(dá)50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪?shù)膬r(jià)值比百貨商場(chǎng)高那么多？很簡(jiǎn)單，就是因?yàn)槲譅柆數(shù)某杀靖�，效率更高，它不需�?0%的毛利，只要有15%就能賺錢。所以我認(rèn)為毛利率對(duì)零售來(lái)說(shuō)是沒有意義的，做零售比拼的是運(yùn)營(yíng)效率和運(yùn)營(yíng)成本，如果每個(gè)人都在追求40%、50%的毛利率，商業(yè)模式就不會(huì)進(jìn)化，也不會(huì)給消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值。一個(gè)產(chǎn)品交給你，你要加上30%賣出去才能賺錢，損耗這么多，你還有什么價(jià)值可言？”劉強(qiáng)東說(shuō)，但“網(wǎng)上業(yè)務(wù)比連鎖模式又往前推進(jìn)了一步，成本還要低、效率還要高，這是促使我下決心放棄連鎖，做網(wǎng)上零售的真正原因�！�
祖籍湖南的劉強(qiáng)東家里世代行船，無(wú)非是將南方的瓷器販運(yùn)到北方，北方的煤炭販運(yùn)到南方，從中賺取差價(jià)的古老行當(dāng)，這種簡(jiǎn)單的貿(mào)易方式讓劉強(qiáng)東從小就理解商業(yè)的基本規(guī)律，尤其他對(duì)成本有著天然的敏感，有一個(gè)例子頗可說(shuō)明劉強(qiáng)東對(duì)成本控制的注意。
在開連鎖店的時(shí)候，京東的員工手冊(cè)里包括這樣的內(nèi)容：店面在什么時(shí)間、什么天氣情況下才可以開燈；裝貨物的紙箱要由專人負(fù)責(zé)回收再定期賣出去，變成錢，這種對(duì)成本近乎苛刻的控制在中關(guān)村并不多見。即便京東做到今天的規(guī)模，劉強(qiáng)東仍然對(duì)成本有著堪稱高超的控制力：眾所周知3C產(chǎn)品是一個(gè)價(jià)格變化極其迅速的行業(yè)，2008年京東銷售額超過13億，其中95%來(lái)自3C產(chǎn)品，但是因?yàn)楫a(chǎn)品本身降價(jià)而帶來(lái)的損失只有4.2萬(wàn)元�！拔医裉爝�抱著不變的理論，只要成本比你低，就沒什么可怕的，無(wú)論怎么打，我肯定不會(huì)敗，如果我成本比你高的話，打到最后一定失敗�！�
網(wǎng)上零售相對(duì)于連鎖模式在成本上的優(yōu)勢(shì)是顯而易見的：沒有店面租金、水電、陳列品折舊，也不需要龐大的銷售人員，國(guó)美等家電連鎖企業(yè)的費(fèi)用率在 11%至12%之間，而京東2005年中期關(guān)掉線下連鎖店后，費(fèi)用率立刻從10%降到了個(gè)位數(shù)。“雖然我現(xiàn)在比國(guó)美蘇寧小很多很多，但是只要我的成本能永遠(yuǎn)比它低，周轉(zhuǎn)率永遠(yuǎn)比它快，我就不用怕”。
下篇：京東密碼
后端進(jìn)化
“京東網(wǎng)管是個(gè)大白癡！” 2003年6月的一天，劉強(qiáng)東打開京東的BBS論壇，就看到屏幕上出現(xiàn)這幾個(gè)觸目驚心的大紅字，顯然剛剛上線的網(wǎng)站被黑了，他連忙讓技術(shù)人員去IDC機(jī)房處理，技術(shù)人員用了幾個(gè)小時(shí)把服務(wù)器重裝系統(tǒng)，網(wǎng)站終于恢復(fù)了正常。20分鐘后，劉強(qiáng)東刷新頁(yè)面，發(fā)現(xiàn)首頁(yè)被換成了“京東網(wǎng)管還是個(gè)大白癡！”劉強(qiáng)東沒轍了，只好通過朋友找了一個(gè)黑客高手幫忙，那個(gè)高手只用了幾秒鐘后就解決了問題，但他也留下一行小字，“這是我見過的全世界最牛逼的服務(wù)器”。
后來(lái)劉強(qiáng)東才知道，他們服務(wù)器安裝的Windows2000系統(tǒng)是最原始的版本，沒有打任何SP補(bǔ)丁，漏洞百出，并且還有1700多個(gè)病毒，隨便一個(gè)黑客初學(xué)者都可以輕松攻破這個(gè)系統(tǒng)，難怪那個(gè)黑客高手忍不住要發(fā)一聲感嘆。
這是京東剛剛推出論壇時(shí)遭遇的一個(gè)小插曲，大致可以視為京東從傳統(tǒng)零售商向網(wǎng)上零售商進(jìn)化路上一個(gè)小小的技術(shù)挑戰(zhàn)，但本質(zhì)的啟示或許應(yīng)該是：對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代零售商而言，真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于后端的支撐能力，而并非前端的到達(dá)能力，這種后端的支撐能力除了IT、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)外，還應(yīng)包括倉(cāng)儲(chǔ)、配送、客服等各個(gè)環(huán)節(jié)，以至于公司內(nèi)部的流程、管理等。
2009年1月16日，京東商城發(fā)布了一個(gè)公告：由于訂單量的增長(zhǎng)超過其物流處理能力，北京的發(fā)貨周期從1日延遲為3日，上海從1日延遲為2日，公告甚至建議著急的用戶從其他渠道去購(gòu)買，“都不像生意人做的事”，劉強(qiáng)東后來(lái)自嘲道。
原因似乎是顯而易見的：2008年下半年，劉強(qiáng)東估計(jì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)將對(duì)網(wǎng)上消費(fèi)產(chǎn)生負(fù)面影響，因而停止增加配送人員的招募，但2008年11月下旬開始，京東的訂單不減反增，而且增幅達(dá)到30%，12月再增10%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了京東的處理能力，臨近年底，招人并不容易，即便招到人也需要經(jīng)過培訓(xùn)等頗為耗時(shí)的過程，直到春節(jié)后，這個(gè)狀況才得到了緩解。但這不禁會(huì)讓人產(chǎn)生出這樣的疑問：京東的后端支撐能力能始終滿足用戶的需求嗎？
京東在開始做網(wǎng)絡(luò)零售時(shí)，一個(gè)交易的流程往往是發(fā)帖下單、匯款支付、郵寄發(fā)貨，整個(gè)過程長(zhǎng)達(dá)十天半個(gè)月，從這種只能用“原始”來(lái)形容的階段到目前每天處理15000個(gè)訂單、無(wú)線POS支付、京滬穗三地實(shí)現(xiàn)一日兩送，其支撐能力已經(jīng)有了本質(zhì)的變化，這種能力的提升是在多個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行的：技術(shù)升級(jí)、流程優(yōu)化、經(jīng)驗(yàn)積累、資本投入。
2006年年底，通過一名京東用戶的介紹，正在尋求融資的劉強(qiáng)東第一次見到今日資本總裁徐新，他沒有用準(zhǔn)備好的PPT演示文件，而是直接讓徐新看了京東的ERP后臺(tái)。徐新看到的數(shù)據(jù)是，京東2006年的銷售額約可達(dá)8000萬(wàn)，在一分錢廣告都沒有花的前提下，京東每個(gè)月的銷售額增長(zhǎng)率達(dá)10%，并且 6個(gè)月內(nèi)超過50%的用戶有重復(fù)購(gòu)物行為。當(dāng)時(shí)京東只有50人左右，內(nèi)部管理還談不上規(guī)范，財(cái)務(wù)甚至是由技術(shù)人員監(jiān)管，但徐新注意到這個(gè)ERP系統(tǒng)幾乎反應(yīng)了整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)狀況，從貨物、財(cái)務(wù)、員工等各種信息都一目了然。
劉強(qiáng)東在創(chuàng)業(yè)之前是一位軟件開發(fā)高手，雖然他大學(xué)學(xué)的是社會(huì)學(xué)，但他的興趣卻在計(jì)算機(jī)，曾通過開發(fā)軟件在大學(xué)期間賺到過幾十萬(wàn)。劉強(qiáng)東了解技術(shù)的重要性，1998年他剛創(chuàng)業(yè)時(shí)就開發(fā)了ERP系統(tǒng)，用于內(nèi)部管理和掌握庫(kù)存，甚至他的第一個(gè)員工的工資獎(jiǎng)金發(fā)放都通過這個(gè)ERP系統(tǒng)，事實(shí)上，這套ERP系統(tǒng)在經(jīng)過不斷的升級(jí)之后，如今已是京東商城的運(yùn)營(yíng)中樞。
通過這個(gè)ERP系統(tǒng)可以掌握每一款產(chǎn)品詳細(xì)信息：什么時(shí)間入庫(kù)、采購(gòu)員是誰(shuí)、供應(yīng)商是誰(shuí)、進(jìn)價(jià)多少、質(zhì)保期多長(zhǎng)、在哪個(gè)貨架、什么時(shí)候收到訂單，由誰(shuí)掃描、誰(shuí)打包、誰(shuí)發(fā)貨、發(fā)到哪個(gè)分庫(kù)、哪個(gè)快遞員發(fā)出、客戶的詳細(xì)信息等。
劉強(qiáng)東將京東商品的整個(gè)流程分解為34個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)可能有很多更瑣碎的細(xì)節(jié)組成，在所有的流程中，目前京東自己控制著其中的60%，理想狀態(tài)下他希望能控制到80%的環(huán)節(jié)，只有“控制更多的環(huán)節(jié)，才能進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈的效率和服務(wù)品質(zhì)�！�
在2008年年底京東遭遇配送瓶頸時(shí)，客服的壓力驟增，劉強(qiáng)東很快要求技術(shù)團(tuán)隊(duì)開發(fā)新功能，讓用戶可以隨時(shí)查詢到自己訂購(gòu)商品的具體狀態(tài)，而不用再咨詢京東的客服人員。這并非一個(gè)權(quán)宜之計(jì)，而是從流程上省去了客服部門的很大一部分工作，若非是自主掌握技術(shù)，不可能獲得這種靈活性，劉強(qiáng)東相信這種系統(tǒng)的可擴(kuò)展性將可保證京東掌握未來(lái)之路。
“我不知道京東將來(lái)對(duì)信息系統(tǒng)的要求是什么，但是我知道我設(shè)計(jì)的架構(gòu)不會(huì)有什么瓶頸，系統(tǒng)功能可以隨著需求的發(fā)展而不斷增加”，劉強(qiáng)東說(shuō)。目前京東的技術(shù)人員已經(jīng)有70多人，劉強(qiáng)東本人雖然早已不再親自做開發(fā)，但一直兼任公司的首席架構(gòu)師。
無(wú)論是京東的管理團(tuán)隊(duì)，還是員工，在進(jìn)入京東之前都并沒有太多的電子商務(wù)經(jīng)驗(yàn)，甚至互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗(yàn)也不多，但是這個(gè)頗為草根的團(tuán)隊(duì)卻體現(xiàn)了極強(qiáng)的進(jìn)化能力，使得京東能夠不斷發(fā)展壯大。
以配送為例，京東原先只通過郵局郵寄貨物，因?yàn)閯?qiáng)東不知道有航空快遞等這類第三方物流，是在用戶的要求和提醒下，京東才開始與圓通等快遞公司合作，大大提高了配送的速度。但到了2007年6月，京東的日訂單量超過3000個(gè)，月銷售額達(dá)到3000萬(wàn)元，第三方快遞公司的時(shí)效性和服務(wù)品質(zhì)又成為了新的瓶頸，客戶屢有投訴。2007年8月，京東在北京、上海、廣州三地建立了自己的配送隊(duì)伍，其余地方繼續(xù)采用第三方快遞。2年多以后，京東的配送再次升級(jí)，成立全資快遞子公司，在全國(guó)20多個(gè)城市建立物流配送中心，這樣，京東的絕大多數(shù)訂單將由其子公司提供配送服務(wù)，以保證其服務(wù)的時(shí)效和品質(zhì)。
通信數(shù)碼采銷部總監(jiān)王笑松2008年初剛到京東時(shí)，他感覺3C部門的10個(gè)采購(gòu)人員就像是一支“游擊隊(duì)”，“非常善于戰(zhàn)斗，戰(zhàn)術(shù)很強(qiáng)，什么產(chǎn)品賣光了，能夠很快采購(gòu)回來(lái)，常常為某一款商品的價(jià)格與經(jīng)銷商斤斤計(jì)較，但戰(zhàn)略比較弱，沒有整體的產(chǎn)品規(guī)劃”。2008年，他80%的精力都放在了將通信數(shù)碼采購(gòu)部門的正規(guī)化上，現(xiàn)在其掌管的部門負(fù)責(zé)5000種商品，也開始和供應(yīng)商、廠家談聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃。
零售在很多時(shí)候是細(xì)節(jié)的比拼，有些問題如果純粹用技術(shù)并不容易解決，京東也摸索了一些自己的辦法。比如，用戶的訂單和條形碼是分開打印的，但最終又要放在一起，如果碰到打印機(jī)卡紙，那么兩者就很難匹配在一起。因?yàn)榇蛴C(jī)卡紙幾乎無(wú)法完全避免，用人工去辨認(rèn)成本又太高，京東的辦法就是分別在訂單和條形碼上打上對(duì)應(yīng)的符號(hào)，這樣就很容易辨認(rèn)了。但很多類似這種土辦法并不能保證永遠(yuǎn)有效，“比如可能到了100億就不適用了，又要尋找新的解決辦法”，京東的副總裁徐雷說(shuō)。
渠道博弈
2008年11月14日，IT企業(yè)明基對(duì)外發(fā)布了一份聲明，表示針對(duì)“個(gè)別企業(yè)以3099元的非正常低價(jià)銷售BenQ投影機(jī)產(chǎn)品”，明基“不保證為原廠正貨”、 “不保證核心零組件為原廠生產(chǎn)”、“不保證提供正規(guī)質(zhì)保服務(wù)”，明基“決不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽(yù)”，盡管沒有明說(shuō)，但所有人都知道，這個(gè)“ 不法分子”就是指京東商城。
京東的價(jià)格究竟有多低？以至于明基會(huì)發(fā)出如此措辭激烈的聲明，以此次涉及的BenQ MP512投影儀為例，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)報(bào)價(jià)為3999元，實(shí)際成交價(jià)通常會(huì)稍低，但也保持在3600元以上，而京東的價(jià)格僅為3099元，便宜了至少500 元，這種價(jià)格優(yōu)勢(shì)對(duì)于消費(fèi)者無(wú)疑有著極大的吸引力，而對(duì)傳統(tǒng)渠道商則是致命的殺傷力。
正因如此，在過去的幾年中，劉強(qiáng)東已經(jīng)遇到無(wú)數(shù)次品牌廠商或代理商的這種抗議、打壓和封殺，原因很簡(jiǎn)單，品牌廠商視京東為“搗亂者”甚至“怪胎”，擔(dān)心京東的低價(jià)沖擊它既有的渠道價(jià)格體系，而對(duì)傳統(tǒng)渠道商而言，京東的出現(xiàn)甚至威脅到了自己的生存，2007年還有渠道商在論壇上發(fā)帖打聽“老劉”的住址，揚(yáng)言要把他“砍了”。
與廠商、代理商之間的博弈幾乎貫穿了京東的發(fā)展，在用戶量達(dá)到一定的規(guī)模之前，京東只能與中小代理商合作，因?yàn)槠放茝S商或大代理商不會(huì)將京東放在眼里，王笑松的體驗(yàn)最為典型，他曾在沃爾瑪工作7年，在與供貨商接觸時(shí)從來(lái)都處于強(qiáng)勢(shì)，而到了京東商城，則完全顛倒了過來(lái)，不僅要主動(dòng)去和品牌廠商接觸，解除他們的疑慮，普及網(wǎng)絡(luò)銷售的好處，往往需要經(jīng)過幾個(gè)月的時(shí)間才能取得進(jìn)展，很多時(shí)候還會(huì)是打打談?wù)劦倪^程。
在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，京東很大的一部分精力是就是使得自己的供貨商上游化、分散化。在京東的銷售達(dá)到一定規(guī)模后，當(dāng)遇到品牌廠商的打壓時(shí)，京東會(huì)采取強(qiáng)硬的反擊措施。還是BenQ MP512投影儀為例，在明基發(fā)布公告之后，京東毫不示弱，立即將價(jià)格降至2999元，最低甚至降到2873元。2009年3月6日，一位用戶在京東上對(duì)這款產(chǎn)品上評(píng)論說(shuō)，“我南京珠江路的朋友，調(diào)貨都比這個(gè)貴，價(jià)格很實(shí)在，贊一個(gè)！因?yàn)檫@個(gè)，我開始喜歡京東商城了�！笨梢韵胂�，明基看了心里會(huì)是什么感受。
“我們也會(huì)不斷給企業(yè)打電話，說(shuō)你堵了半年價(jià)格反而更低了，為什么？剛開始人家不愿意理，但半年之后發(fā)現(xiàn)堵不住貨源，我的價(jià)格會(huì)更低，確實(shí)是焦頭爛額，那只能合作，但合作之后往往都覺得很好，就越來(lái)越緊密了，其實(shí)大部分產(chǎn)品都經(jīng)歷過這個(gè)過程。”劉強(qiáng)東說(shuō)。
國(guó)際著名聲卡品牌企業(yè)創(chuàng)新科技也曾嚴(yán)禁其渠道商給京東供貨，但發(fā)現(xiàn)無(wú)濟(jì)于事，其大區(qū)經(jīng)理鄒龍軍感慨道，“公司認(rèn)識(shí)到網(wǎng)絡(luò)銷售是大勢(shì)所趨”。2008 年初，創(chuàng)新開始主動(dòng)和京東合作，如今來(lái)自京東的銷量已經(jīng)大約占據(jù)其全國(guó)總銷量的6%，有時(shí)在京東一天的銷量甚至相當(dāng)于北京所有傳統(tǒng)渠道的銷量，創(chuàng)新甚至有時(shí)會(huì)專門為京東定制某款特價(jià)產(chǎn)品，并有專人負(fù)責(zé)京東的網(wǎng)上業(yè)務(wù)。
2008年以后，與京東合作的IT企業(yè)越來(lái)越多，到目前為止，近80%的主流IT品牌廠商都已經(jīng)和京東直接展開合作，其中值得一提的是英特爾。英特爾是全球一流IT品牌企業(yè)中第一個(gè)和京東商城合作的，并且是主動(dòng)找上門來(lái)的。
2007年英特爾CPU在京東的月銷量不過幾十顆，最高也不過138顆，對(duì)于全球電腦處理器的霸主而言，這樣的數(shù)量幾乎是九牛一毛，但是英特爾中國(guó)區(qū)總裁楊旭居然親自拜訪了京東公司，并主動(dòng)提出戰(zhàn)略合作。
“英特爾公司確實(shí)是一個(gè)很牛的公司，公司這么大，但是對(duì)市場(chǎng)的靈敏度依然非常高，它知道網(wǎng)絡(luò)銷售模式將來(lái)會(huì)成為一個(gè)很大的渠道，所以現(xiàn)在就開始來(lái)培育，五年、十年都沒關(guān)系，但關(guān)鍵是五年十年之后，我們賣CPU肯定會(huì)努力推英特爾”。劉強(qiáng)東對(duì)英特爾的遠(yuǎn)見贊不絕口，當(dāng)然，夸英特爾其實(shí)就是在夸京東自己。
2004年1月網(wǎng)站上線時(shí)，京東商城只有98個(gè)產(chǎn)品，都是在團(tuán)購(gòu)階段已經(jīng)被證明在互聯(lián)網(wǎng)上很暢銷的產(chǎn)品，然后產(chǎn)品不斷豐富，目前已經(jīng)有超過2萬(wàn)SKU，其中最重大的產(chǎn)品擴(kuò)展是2008年2月推出的家電。
中國(guó)的家電行業(yè)早已是個(gè)微利的行業(yè)，平均利潤(rùn)率只有1%，蘇寧國(guó)美這樣的家電連鎖渠道已經(jīng)處于很強(qiáng)勢(shì)的地位，所有品牌都要交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、裝修費(fèi)、促銷費(fèi)甚至過節(jié)費(fèi)等各種費(fèi)用，而且給廠商的返款周期往往長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月，家電企業(yè)叫苦不迭卻無(wú)可奈何，而京東完全不需要交任何費(fèi)用，且返款周期只有20天，家電廠商怎能不怦然心動(dòng)？
2008年4月，韓國(guó)LG北京公司派人到京東調(diào)查，據(jù)說(shuō)是LG韓國(guó)總部受到國(guó)美和蘇寧的聯(lián)合投訴：京東上銷售的LG某款液晶電視產(chǎn)品比線下要便宜 500元，沖擊線下渠道，要求LG不要將產(chǎn)品供給京東。劉強(qiáng)東將該款產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)給LG的調(diào)查人員看：每天有多少人購(gòu)買，是男是女，地域分布、聯(lián)系方式等，一目了然，這些信息都可以與LG共享。
最為重要的是，在免去各種費(fèi)用之后，LG通過京東銷售產(chǎn)品的利潤(rùn)率可以達(dá)到3個(gè)點(diǎn)，這比通過傳統(tǒng)渠道銷售的利潤(rùn)率要高很多，結(jié)果LG沒有給京東壓力，反而用最快的速度在5月就和京東達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議。其他家電品牌也陸續(xù)與京東開始了合作，“索尼是所有家電品牌里最難談的了吧？但很快也會(huì)直接給京東供貨了”，2009年4月，劉強(qiáng)東無(wú)不得意地對(duì)《創(chuàng)業(yè)家》說(shuō)道。
“05至07年三年我就做成功了一件事情，那就是供應(yīng)商這塊兒，這個(gè)過程是很痛苦、很曲折的，能取得成功根本的原因是利益——我有這么多終端用戶，而且以每年3倍多速度增長(zhǎng)，有用戶就有銷量，就不愁找不到供貨商。我們的低價(jià)雖然對(duì)傳統(tǒng)渠道有沖擊，但他們也有出貨量的壓力，因?yàn)橛辛坎庞蟹迭c(diǎn)，所以只要能賣掉，有時(shí)候他們不賺錢都愿意給我供貨�！背錾聿菝У膭�(qiáng)東十分了解傳統(tǒng)渠道的江湖規(guī)則。
“大而全”
2008年下半年，劉強(qiáng)東在董事會(huì)上提出京東要在3C的基礎(chǔ)上增加日用百貨商品，徐新對(duì)此并不同意，在她看來(lái)這顯然有點(diǎn)操之過急，“3C市場(chǎng)已經(jīng)足夠大，沒有必要冒著品牌稀釋的風(fēng)險(xiǎn)去增加新的品類”，但她承認(rèn)劉強(qiáng)東對(duì)京東的控制力，“Richard是公司的創(chuàng)始人，公司的決策絕對(duì)是他說(shuō)了算”。 2009年年初，京東開始銷售百貨商品。
為什么日用百貨現(xiàn)在要上？劉強(qiáng)東的邏輯是，“因?yàn)榫〇|已經(jīng)有260多萬(wàn)注冊(cè)用戶，他們希望所有的東西都在京東上買，推出百貨產(chǎn)品是為了滿足這些用戶的需求。我可能三年五年都不會(huì)花多少精力，99%的時(shí)間和精力還是放在3C，直到讓它的銷售額穩(wěn)穩(wěn)的超過100個(gè)億以上”，劉強(qiáng)東說(shuō)，“但是如果十年之后來(lái)看的話，我可以告訴你，京東一定是大而全的�！�
和現(xiàn)實(shí)中的商場(chǎng)一樣，有人流就會(huì)帶來(lái)銷售，京東在擁有了每日上千萬(wàn)的瀏覽量之后，上百貨產(chǎn)品自然也能帶來(lái)不錯(cuò)的銷量，不過百貨與3C是完全不同類型的商品，無(wú)論是供應(yīng)商渠道、庫(kù)存管理、物流配送都有不小的差異，但在商品種類做到“大而全”的同時(shí)還要保持供應(yīng)鏈的高效率，這對(duì)京東顯然是個(gè)新的挑戰(zhàn)，做到并非易事，不妨先看看世界級(jí)的“大而全”是什么水平。
亞馬遜目前銷售超過3000萬(wàn)種商品，2008年銷售額192.7億美元，而庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)不足10天，而京東在08年商品種類1.8萬(wàn)、銷售額13 億的量級(jí)上，其庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)需要12.1天，顯然，差距是巨大的。試想，如果2年內(nèi)京東的商品種類超過10萬(wàn)種、銷售額達(dá)到100億，它還能否在現(xiàn)有基礎(chǔ)上保持甚至提高效率？
劉強(qiáng)東對(duì)供應(yīng)鏈效率在零售業(yè)中的意義的理解不可謂不深刻，不久前商務(wù)部到京東調(diào)研，有官員問他，政府應(yīng)該如何支持民族零售業(yè)？他回答道，支持零售企業(yè)不僅僅是給企業(yè)政策傾斜、稅收補(bǔ)貼、貸款，最根本是要解決目前中國(guó)零售商供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力低下的問題�！叭绻蠖俗霾贿^人家，花再多錢支持都沒有用的，所以國(guó)家真要扶持民族零售行業(yè)，應(yīng)該支持企業(yè)開發(fā)信息系統(tǒng)，提高供應(yīng)鏈效率，讓中國(guó)的零售行業(yè)把眼光放在這塊兒。”
供應(yīng)鏈效率的提升往往意味著對(duì)技術(shù)的充分應(yīng)用和巨額的投資，以亞馬遜為例，創(chuàng)建于1994年的亞馬遜用了超過10年的時(shí)間建倉(cāng)儲(chǔ)、物流、豐富產(chǎn)品線、完善服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫(kù)架構(gòu)，其總投資可能超過20億美元，這種在初創(chuàng)期的巨大投入讓亞馬遜長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，貝索斯一直是華爾街最不受歡迎的人，直到 2003年，亞馬遜成立8年之后才開始盈利。而亞馬遜的基礎(chǔ)架構(gòu)搭建完畢之后，就進(jìn)入了一個(gè)爆發(fā)性的增長(zhǎng)階段，現(xiàn)在，其巨大的計(jì)算和物流能力甚至成為了亞馬遜的一項(xiàng)極具潛力的新業(yè)務(wù)，而貝索斯則被認(rèn)為是對(duì)電子商務(wù)最具戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的人。
沃爾瑪同樣是一家效率驚人的公司，這家創(chuàng)建于1962年的全球零售巨頭對(duì)于技術(shù)的敏感和投入某種程度上正是成就其地位的原因：1960年代開始使用計(jì)算機(jī)管理庫(kù)存，1980年代開始使用條碼和電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)(EDI)，2003年開始大規(guī)模采用RFID技術(shù)，最為極致的例子是為了提高信息處理效率，1987年沃爾瑪甚至耗資數(shù)億美元發(fā)射了自己的專屬衛(wèi)星，這使得沃爾瑪總部和所有連鎖店之間可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)雙向的語(yǔ)音和數(shù)據(jù)傳輸，條形碼、EDI、庫(kù)存管理、補(bǔ)貨、會(huì)員管理、收銀各個(gè)系統(tǒng)全部統(tǒng)一，據(jù)說(shuō)其信息傳輸和處理的效率僅次于五角大樓。
與亞馬遜、沃爾瑪對(duì)于提高供應(yīng)鏈效率，京東顯然還有著巨大的差距，美國(guó)的商業(yè)環(huán)境相對(duì)于中國(guó)要成熟得多，京東面臨的問題是，目前中國(guó)零售行業(yè)的現(xiàn)實(shí)條件限制太多，比如多數(shù)國(guó)內(nèi)的供貨商沒有或不愿將其API開放給京東，這就使得京東無(wú)法精確掌握貨物的信息；國(guó)內(nèi)的庫(kù)房單體面積往往只有數(shù)千平米，而極少有數(shù)萬(wàn)平米的大庫(kù)房，也就是說(shuō)京東的貨物必須分在幾個(gè)小庫(kù)房中，這就使得京東幾乎不可能真正以流水線裝置來(lái)傳送貨物，“能把存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在12天已經(jīng)幾乎是一種極致了”，劉強(qiáng)東說(shuō)，“到今年年底我有信心再減少一天”。
在2008年年底遭遇物流瓶頸之后，京東繼續(xù)加大對(duì)供應(yīng)鏈能力的投入：新融資2100萬(wàn)美元中有70%將用于成立控股物流子公司、購(gòu)買新的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備、配備手持RF掃描器、建設(shè)自有的配送隊(duì)伍。
“我們舍得花錢，一個(gè)億只是投資庫(kù)房里面的東西，不包括地和房子。為什么要成立物流子公司？因?yàn)槲抑牢磥?lái)3年內(nèi)第三方快遞公司無(wú)法滿足我們的需求，只能自己建物流隊(duì)伍。當(dāng)未來(lái)有一天第三方的物流能滿足我的需求，我隨時(shí)可以放棄自己的物流公司，重新用第三方。”劉強(qiáng)東說(shuō)，“我們現(xiàn)在全國(guó)加起來(lái)只有 3.7萬(wàn)平米的庫(kù)房，到6月底時(shí)候會(huì)達(dá)到8萬(wàn)平米，而且未來(lái)肯定會(huì)自己建庫(kù)房�！�
劉強(qiáng)東現(xiàn)在的目標(biāo)是兩三年內(nèi)京東銷售額能順利突破100億，凈利潤(rùn)兩億元，但他認(rèn)為，突破100億之后，“京東反而會(huì)有很大的現(xiàn)金流管理風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槟菚r(shí)現(xiàn)金流超過10億元，將必須要有產(chǎn)出，但現(xiàn)金流是供應(yīng)商的錢，萬(wàn)一投資失敗，京東可能會(huì)面臨資金流斷裂的危險(xiǎn)”。