提高渠道的運(yùn)營(yíng)效率，對(duì)市場(chǎng)尤其是價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行快速反應(yīng)，是家電企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路。
今年8月份蘇寧京東的價(jià)格戰(zhàn)影響的不只是電商行業(yè)，對(duì)家電行業(yè)的經(jīng)營(yíng)者也是一記警鐘。在這個(gè)渠道為王、價(jià)格戰(zhàn)屢見不鮮的行業(yè)，如何應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)？如何避免被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低價(jià)策略拖死？
炊具行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)浙江蘇泊爾股份有限公司正在嘗試以技術(shù)和數(shù)據(jù)分析的手段來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。最近，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愛仕達(dá)發(fā)起的“滿200送60、滿400送120”的促銷攻勢(shì)下，蘇泊爾并非像其它同行那樣選擇同品類產(chǎn)品自損毛利跟進(jìn)降價(jià)的策略，而是根據(jù)BI系統(tǒng)當(dāng)日?qǐng)?bào)表中呈現(xiàn)的各項(xiàng)相關(guān)毛利數(shù)據(jù)分析，只選擇部分品類去跟進(jìn)促銷。這種應(yīng)對(duì)策略有效地避免陷入價(jià)格戰(zhàn)后造成的多輸局面，使蘇泊爾既避免了流失客戶，又守住了利潤(rùn)。
這種市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力對(duì)于蘇泊爾這樣的中國(guó)小家電企業(yè)的經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。在中國(guó)的小家電市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的前三大品牌在品牌和產(chǎn)品層面的差異化競(jìng)爭(zhēng)并不明顯，彼此的競(jìng)爭(zhēng)仍然處于渠道的競(jìng)爭(zhēng)上，提高渠道的運(yùn)營(yíng)效率，對(duì)市場(chǎng)尤其是價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行快速反應(yīng)，提升運(yùn)營(yíng)的靈活性，是家電企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路，也是蘇泊爾為企業(yè)規(guī)模過(guò)百億元所做的重要能力準(zhǔn)備。
從數(shù)據(jù)源頭開始管理優(yōu)化
要實(shí)現(xiàn)上述從集團(tuán)總部層面對(duì)終端市場(chǎng)快速反應(yīng)的能力，依賴的是從集團(tuán)貫穿至市場(chǎng)終端的全面的管理優(yōu)化和流程梳理工作，一線數(shù)據(jù)迅速準(zhǔn)確的上傳下達(dá)并有效分析，才能支持總部迅速調(diào)整策略以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。近幾年，通過(guò)國(guó)際并購(gòu)快速發(fā)展的蘇泊爾走的是傳統(tǒng)民營(yíng)企業(yè)自由粗放型的管理模式，旗下4大事業(yè)部、6大生產(chǎn)基地和各地分公司雖然都應(yīng)用了SAP管理系統(tǒng)，但由于總部缺乏統(tǒng)一管理，各部門應(yīng)用系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一，各生產(chǎn)基地月底結(jié)賬后要過(guò)7～8天才能看到損益表，管理效率低下，不足以對(duì)瞬息萬(wàn)變的家電市場(chǎng)進(jìn)行快速反應(yīng)。
2009年，蘇泊爾開始論證對(duì)已有SAP系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化的方案，按蘇泊爾總部的設(shè)想，這次管理優(yōu)化項(xiàng)目要改變整個(gè)企業(yè)的管理架構(gòu)，建立集團(tuán)管控模式，對(duì)財(cái)務(wù)體系、流程體系做標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一口徑，強(qiáng)化流程的一致性和數(shù)據(jù)的及時(shí)性。從管理架構(gòu)最底層的生產(chǎn)基地層面開始做管理優(yōu)化。
蘇泊爾的組織架構(gòu)發(fā)展經(jīng)歷了先有生產(chǎn)基地，然后再形成事業(yè)部，最后形成集團(tuán)的發(fā)展歷程。因此，在集團(tuán)形成時(shí)，已有很多固有的成形的管理方式，要從集團(tuán)層面對(duì)全盤業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，必須重新規(guī)劃集團(tuán)的管控模式。
2010年時(shí)，蘇泊爾信息中心現(xiàn)任IT總監(jiān)王波從GE跳槽至蘇泊爾，擔(dān)任這一項(xiàng)目的牽頭人，幫助企業(yè)完成這場(chǎng)艱難的管理升級(jí)。
在王波看來(lái)，IT戰(zhàn)略的制定不僅應(yīng)關(guān)注業(yè)務(wù)需求，還要關(guān)注行業(yè)發(fā)展。他判斷蘇泊爾的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵在于對(duì)小家電在渠道和終端上的投入。他在正式啟動(dòng)SAP項(xiàng)目前作了充分的調(diào)研，并規(guī)劃了以SAP為中心，結(jié)合CRM、BI的總體IT戰(zhàn)略規(guī)劃。從2011年引入IBM咨詢團(tuán)隊(duì)進(jìn)行SAP優(yōu)化，解決集團(tuán)對(duì)公司的管控問(wèn)題。
在國(guó)際化和管理規(guī)模躍升的雙重挑戰(zhàn)下，王波確定此次優(yōu)化項(xiàng)目要達(dá)到的目標(biāo)有三：一是保證基層數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，形成有效的管理支撐；二是做到流程規(guī)范，一般的業(yè)務(wù)流程要做到80%一致，財(cái)務(wù)管理流程則是100%一致；支撐集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)化管理；三是針對(duì)業(yè)務(wù)復(fù)雜度，系統(tǒng)管理的靈活性必須提高，并且系統(tǒng)能支持上百億元的銷售規(guī)模，實(shí)現(xiàn)T+1月結(jié)，T+2出管理快報(bào)的目標(biāo)。。
事實(shí)上，在王波剛加入蘇泊爾時(shí)，對(duì)公司整體的業(yè)務(wù)需求有過(guò)整體判斷，以尋找業(yè)務(wù)優(yōu)化的突破點(diǎn)。當(dāng)時(shí)他判斷核心的業(yè)務(wù)需求在事業(yè)部層面，在通過(guò)SAP優(yōu)化項(xiàng)目完成基層的系統(tǒng)優(yōu)化并保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確之后，核心的應(yīng)用就轉(zhuǎn)移到管理架構(gòu)的中層，也就是事業(yè)部管理。基層的系統(tǒng)優(yōu)化和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確為事業(yè)部上線財(cái)務(wù)和BI系統(tǒng)，支持其實(shí)施有效的銷售管理系統(tǒng)有重要意義。
蘇泊爾的管理層對(duì)于優(yōu)化項(xiàng)目抱著以結(jié)果為導(dǎo)向的務(wù)實(shí)態(tài)度，兩期項(xiàng)目的目標(biāo)都是統(tǒng)一公司組織架構(gòu)、實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，并且要求建立快速的報(bào)表系統(tǒng)，規(guī)范流程。
這意味著王波的團(tuán)隊(duì)必須整合和優(yōu)化原本運(yùn)行在各個(gè)生產(chǎn)基地的分散系統(tǒng)，在事業(yè)部層面加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析能力，更重要的是借助系統(tǒng)提升營(yíng)銷平臺(tái)的效率。他在優(yōu)化過(guò)程中很好地平衡了基地、事業(yè)部和總部的需求。在基地從效率改進(jìn)出發(fā)，如臺(tái)州玉環(huán)縣重點(diǎn)解決外貿(mào)單證優(yōu)化的問(wèn)題，武漢重點(diǎn)解決內(nèi)銷條碼發(fā)貨等精細(xì)化管理問(wèn)題。在事業(yè)部層面建設(shè)BI分析系統(tǒng)，同時(shí)規(guī)劃實(shí)施渠道管理的CRM系統(tǒng)。
王波在系統(tǒng)布局上不僅從企業(yè)內(nèi)部管理考慮，同時(shí)考慮和渠道的協(xié)同效率，終端信息收集和反應(yīng)速度等，并將這些數(shù)據(jù)整合入BI進(jìn)行分析�，F(xiàn)在BI系統(tǒng)可以出每天的銷售日?qǐng)?bào)、損益日?qǐng)?bào)，多維度的分析為事業(yè)部及總部管理層提供了強(qiáng)有力的決策依據(jù)。蘇泊爾BI項(xiàng)目?jī)H有不到100人的用戶，但月訪問(wèn)量已有700多次，使用率比較高。
在這個(gè)被合作方IBM的項(xiàng)目經(jīng)理稱為異常難做的管理升級(jí)項(xiàng)目中，真正的難度在于，蘇泊爾在炊具行業(yè)已經(jīng)是第一名了，在管理改進(jìn)上沒有可借鑒的模式。另外，這場(chǎng)從IT系統(tǒng)開始的管理優(yōu)化工作，最終卻是以關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量?jī)?yōu)化成果。不管在原來(lái)的管理系統(tǒng)里是否有相應(yīng)的項(xiàng)目，只要是在整體管理架構(gòu)或業(yè)務(wù)應(yīng)用中需要的指標(biāo)，都必須達(dá)到。比如在制品周轉(zhuǎn)率這個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)就要求通過(guò)系統(tǒng)和流程優(yōu)化，達(dá)到降低50%的業(yè)務(wù)目標(biāo)。與同類IT項(xiàng)目上線完即項(xiàng)目結(jié)束相比，蘇泊爾在系統(tǒng)上線后3個(gè)月后通過(guò)核對(duì)相關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)是否已經(jīng)達(dá)到優(yōu)化要求來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收。
在整個(gè)管理優(yōu)化項(xiàng)目開始之前，蘇泊爾已是中國(guó)炊具行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，近幾年一直保持市場(chǎng)第一的行業(yè)地位，目前銷售額達(dá)70多億元。在組織架構(gòu)上按產(chǎn)品線已分成小家電、炊具和廚衛(wèi)大家電三大事業(yè)部，以及按市場(chǎng)劃分的海外事業(yè)部。面臨市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，蘇泊爾的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)是如何進(jìn)一步細(xì)分品類管理，劃分主推品、緊俏品等核心品類進(jìn)行重點(diǎn)推廣，并開始發(fā)展料理電器、電炊具等新品類，提升利潤(rùn)率。在這種更精細(xì)化的經(jīng)營(yíng)管理模式下，零售終端的推廣宣傳和數(shù)據(jù)分析也被提上了管理層需求的日程。
在企業(yè)向百億規(guī)�？缭降倪^(guò)程中，管理上的挑戰(zhàn)主要來(lái)自于管理團(tuán)隊(duì)、管理體系建設(shè)、系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和管理精細(xì)化的程度。“我們現(xiàn)在正在尋找適合現(xiàn)有規(guī)模的管理模式，規(guī)劃可以超前，但實(shí)施需要分步驟進(jìn)行，在幾十億規(guī)模的時(shí)候如果做一個(gè)幾百億的管理架構(gòu)會(huì)把業(yè)務(wù)累死。”王波說(shuō)。
渠道為王的競(jìng)爭(zhēng)背后
小家電行業(yè)對(duì)于渠道經(jīng)銷模式普遍存在困惑，如何管理才能提升渠道銷量？
蘇泊爾近幾年一直實(shí)施渠道下沉的策略，將渠道下沉至三四級(jí)的市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，在這些地方傳統(tǒng)的大賣場(chǎng)渠道很少下沉，大多是小門店在經(jīng)營(yíng)，必須發(fā)展出新的管理方式。
縱觀國(guó)內(nèi)小家電市場(chǎng)，目前主要有三大巨頭：美的、九陽(yáng)和蘇泊爾，美的小家電并非主營(yíng)業(yè)務(wù)，而九陽(yáng)以豆?jié){文化來(lái)推廣產(chǎn)品，大家都在渠道下沉、終端管理和消費(fèi)者生活體驗(yàn)上下功夫。
因此從集團(tuán)管理的角度，必須通過(guò)IT系統(tǒng)把管理觸角伸至終端，實(shí)時(shí)獲取源頭數(shù)據(jù)并進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析，減少總部與終端之間的信息斷層。在通過(guò)SAP優(yōu)化項(xiàng)目梳理集團(tuán)管理流程之后，王波開始上線CRM系統(tǒng)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。王波對(duì)于這個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要求是簡(jiǎn)單到不用培訓(xùn)用戶就會(huì)使用，另外，他還在系統(tǒng)中集成了及時(shí)消息工具，形成內(nèi)部平臺(tái)的互動(dòng)，用系統(tǒng)的人可以隨時(shí)在頁(yè)面上找到他想要的人進(jìn)行溝通和交流。這種簡(jiǎn)單易懂的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路使蘇泊爾能迅速的將系統(tǒng)向經(jīng)銷商推廣，將內(nèi)部管理效率的提升延伸至渠道管理上。而蘇泊爾的CRM系統(tǒng)也被經(jīng)銷商評(píng)價(jià)為同類企業(yè)中最好用的系統(tǒng)，簡(jiǎn)單易用的風(fēng)格和及時(shí)的互動(dòng)受到經(jīng)銷商的青睞。
事實(shí)上，發(fā)展CRM系統(tǒng)還有一個(gè)重要作用，就是幫助蘇泊爾細(xì)化品類管理，將渠道管理的費(fèi)用進(jìn)一步分?jǐn)傊疗奉�，分析銷售收入和利潤(rùn)。CRM系統(tǒng)也能把一線業(yè)務(wù)員和總部的生產(chǎn)、管理聯(lián)系起來(lái)，使得總部和一線之間能在很短的時(shí)間內(nèi)互通消息，區(qū)域經(jīng)理當(dāng)天就能知道總部的營(yíng)銷指令，而總部也能獲取及時(shí)的一線銷售狀況。
在炊具相關(guān)行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，渠道的鋪貨速度很大程度影響產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品能在渠道中迅速的流通對(duì)于管理來(lái)說(shuō)是關(guān)鍵挑戰(zhàn)，要求供應(yīng)鏈要快速響應(yīng)。目前蘇泊爾的新品鋪貨時(shí)間是兩周到2個(gè)月不等，但市場(chǎng)費(fèi)用核銷已由之前的半個(gè)月減少到3.5天。
在此基礎(chǔ)上，王波在集團(tuán)層面進(jìn)一步推廣BI系統(tǒng)，幫助管理層做及時(shí)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)分析。這是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)候非常管用，管理層可以及時(shí)準(zhǔn)確的獲得每天的銷量數(shù)據(jù)、達(dá)成比例、毛利狀況等，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手隨時(shí)推出的促銷政策，迅速調(diào)整營(yíng)銷策略，搶占市場(chǎng)先機(jī)。而這已經(jīng)成為蘇泊爾50多個(gè)高管每天必看的經(jīng)營(yíng)指南。
目前小家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心還在產(chǎn)品上，各家企業(yè)都在研究如何做出適應(yīng)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。但在王波看來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)力大概分為三個(gè)層面，一是來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部管理，二是來(lái)自于渠道和業(yè)務(wù)員的作戰(zhàn)能力和效率，第三層則是對(duì)消費(fèi)者的文化熏陶及企業(yè)價(jià)值黏性�，F(xiàn)在中國(guó)小家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力大多做到第二個(gè)層面，大家還在建設(shè)渠道方面的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，僅有九陽(yáng)豆?jié){機(jī)開始探索以豆?jié){文化來(lái)推動(dòng)產(chǎn)品銷售的營(yíng)銷模式。
王波正在考慮通過(guò)社區(qū)與客戶互動(dòng)的模式來(lái)建立自己的美食文化。他希望將來(lái)通過(guò)社區(qū)來(lái)形成與消費(fèi)者的互動(dòng)，以此來(lái)推廣自己的美食文化，由現(xiàn)在面向經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)向面向最終消費(fèi)者的經(jīng)營(yíng)模式。這又是一場(chǎng)新的管理變革。