眾所周知，Amazon與eBay是美國兩個最大的電子商務公司。就在我寫這篇文章時，Amazon的市值達到了870億美元，其十二個月的市盈率為 139；eBay的市值達到了420億美元，市盈率13。兩個公司都分別與很多不同領域的企業(yè)存在競爭關系，比如在平板領域（Kindle vs iPad）、數(shù)字媒體領域（Amazon的媒體 vs iTunes）Amazon與蘋果就直接競爭著；eBay的Paypal支付平臺與其它大量的支付公司都進行著競爭，而其市場交易部門更是與其它P2P企業(yè)如Craigslist直接競爭著。但是考慮到電子商務的市場潛力（不包括由線上轉為線下部分市場），Amazon和eBay兩者最主要的競爭對手是它們彼此。如果要去理解他們的戰(zhàn)略變遷（比如說eBay對GSI和Amazon對Zappos的收購行為），那么去研究它們最基礎的戰(zhàn)略愿景是非常有必要且重要的：eBay希望電子商務更加的分散化發(fā)展（更多的分散到GSI/Magento平臺伙伴以及賣家們），而Amazon則希望這個市場更加集中（最好是圍繞Amazon自身來發(fā)展）。
首先，讓我們來看看一些背景。在互聯(lián)網泡沫時期，許多大型線下品牌爭論的一個焦點是如何更好的將其業(yè)務轉移到線上。有的嘗試從頭做起建立自己的頁面，其它則和電子商務技術提供商進行合作。玩具公司Toys ‘R’ Us就與Amazon簽訂了戰(zhàn)略聯(lián)盟，將自己的電子商務運營完全外包給了Amazon。但是隨著時間的遷移，這種戰(zhàn)略合作聯(lián)盟關系正變得越來越緊張：因為 Toys ‘R’ Us明顯感覺到Amazon正直接的與自己競爭，最終它通過法律訴訟成功的結束了這種聯(lián)盟關系。
Toys ‘R’ Us與Amazon戰(zhàn)略聯(lián)盟的結束，也標志著GSI的命運迎來了一個轉折點。GSI為零售商提供技術支持和市場營銷解決方案，它往往采取一些非常具有侵略性但看起來很中立的方法。與Amazon的策略相反，它最吸引人的地方在于不與其合作伙伴競爭（當然其合作伙伴之間會彼此產生競爭關系）。這個策略頗見成效：GSI現(xiàn)在為超過500家的大型企業(yè)提供電子商務技術支持，包括Toys ‘R’ Us,Adidas以及像NBA這樣的大型體育聯(lián)盟。
去年，eBay用24億美元的價格收購了GSI，同時還收購了一家為中小型零售商提供電子商務技術支持的Magento。你可以想象一下現(xiàn)在的eBay：其扁大的頭部為為大型企業(yè)提供領先電子商務平臺的GSI，而長長的尾巴則為為中小型零售商提供方案支持的領導者Magento。
eBay與Amazon真正不同的地方不在于是競拍還是固定價格（現(xiàn)在eBay的大多數(shù)銷售也不再是通過競拍了），而在于eBay它沒有庫存，并且更傾向于做一個中間的媒介平臺，為P2P電子商務提供便利的基礎設施服務。這種戰(zhàn)略在電子商務越來越分散化發(fā)展時容易取勝，因為大多數(shù)的交易是通過小賣主向大中型零售商流動。在這種情況，eBay可以通過來自eBay.com的流量賺錢，也可以通過GSI和Magento這兩個平臺進行收費，還可以通過 Paypal這個平臺獲得交易費。而在一個集中化、中心化的世界，通過規(guī)模優(yōu)勢、高效率、先進成熟的技術及統(tǒng)一地購物的便利性，Amazon可以獲得比目前9%更多的電子商務市場份額。
一個觀察eBay與Amazon這場戰(zhàn)爭的方法：eBay就像作為平臺的Windows或者Android，而Amazon則更像是90年代提供終端到終端解決方案或者如今提供iOS系列設備的蘋果。平臺傾向于支持更多的差異性。在電子商務這個案例中，這種平臺型方案往往還有一個價格優(yōu)勢。 TrialPay的CEO曾說：“誰可以在價格方面打敗Amazon？答案肯定是在Amazon上賣產品的企業(yè)。”像Amazon這種提供終端到終端解決方案企業(yè)的優(yōu)勢在于：它擁有更多的便利性和一個更好的用戶體驗。
我不想在此爭論這兩個策略孰優(yōu)孰劣。我的觀點很簡單：當你了解了這場戰(zhàn)爭是電子商務分散與集中兩種發(fā)展模式之爭后，那么它們所采取的每一個策略都可以更容易的被理解。