在幾乎沒有做過廣告，僅靠口碑效應(yīng)推廣的情況下，2010年第一季度寶寶樹用戶數(shù)量出現(xiàn)爆發(fā)點，同年開始盈利。2011年寶寶樹總營收的增長率超過300%。
但這并不是王懷南的全部目標，除了社區(qū)和知識問答，他還想向年輕的媽媽們提供更加深入的產(chǎn)品。
2008年1月，寶寶樹上線尚不足一年時間，王懷南在離辦公室不遠的地方租下一套600平米的場地，開辦了寶寶樹線下早教中心。
因為寶寶樹的社區(qū)效應(yīng)，早教中心的生意不錯，一年一萬多元的學費也有不少家長埋單，并為寶寶樹提供了很好的現(xiàn)金流。但8個月之后，王懷南關(guān)閉了這個早教中心，“這在商業(yè)邏輯上是件錯誤的事情。”
王懷南意識到早教中心即使達到規(guī)�；�(yīng)，能夠影響到的幼兒也不過幾萬之多，況且他和團隊并不具備線下和連鎖的經(jīng)驗。對于一家創(chuàng)業(yè)公司而言，重資產(chǎn)的線下中心壓力過大，也不能真正解決用戶問題。
之后的一年多王懷南一直在尋找切入點。他發(fā)現(xiàn)國內(nèi)最好的早教產(chǎn)品是來自日本最大的教育集團Benesse Corporation，名為“巧虎樂智小天地”的早教包，并擁有60萬付費訂戶，但沒有太好的國產(chǎn)早教產(chǎn)品，他決定介入這個市場。
2009年，王懷南開始組建早教產(chǎn)品團隊，研發(fā)可以投入生產(chǎn)的早教包。研發(fā)過程并非一帆風順，事實上，在大部分人眼中通行的邏輯也并不一定永遠正確。
一開始，王懷南招了一批師范和幼教專業(yè)的人開發(fā)早教包，但半年之后他意識到自己犯了錯，“國內(nèi)的其他模仿者也沒有成功，因為他們的假設(shè)發(fā)生了錯誤。”
在王懷南看來，對于孩子來說，一款產(chǎn)品的教育意味并不能列在首位，最重要的是先讓孩子們喜歡這些東西。
這就需要很強的編輯能力，而能讓教育產(chǎn)品變得有趣的人才并不在幼教和師范，后者往往具有更濃厚的教育思維。王懷南從動漫、影視、戲劇和設(shè)計領(lǐng)域招來了新的開發(fā)人員，并讓他們成為產(chǎn)品主導，而有教育經(jīng)驗的員工則配合他們進行編輯工作。
在這個思路中，王懷南意識到團隊人員比例的重要性。他開始調(diào)整“米卡”的團隊配置，除了編輯團隊的調(diào)整，他還關(guān)注到媽媽和非媽媽的員工比例，因為85后和90后對于新媒體有更加良好的先天認知。
與并非技術(shù)出身，所以選擇了產(chǎn)品導向一樣，王懷南把這個發(fā)現(xiàn)歸結(jié)于自己沒有做過教育，所以“跳出來看更容易”。在他看來創(chuàng)業(yè)過程中出錯無可避免，但盡量早出錯，并及時調(diào)整方向成為順利發(fā)展的關(guān)鍵。為了觀察產(chǎn)品，王懷南時常讓自己跳脫出開發(fā)者的角色，這種及時修正的思考方式來自他創(chuàng)業(yè)之初就確立下的原則“喜歡，有感覺”。
經(jīng)過兩年的研發(fā)，2010年9月，“米卡”作為寶寶樹的第一款早教產(chǎn)品正式上市。
從某種意義上，可以將“米卡”理解為一套多媒體付費雜志。用戶按年訂閱，寶寶樹會按月將這個多媒體早教包送到用戶家里。“米卡”早教包包含了父母對孩子教育的大部分所需工具，包括實體玩具、故事繪本、家長手冊、給孩子觀看的DVD以及互動游戲。
王懷南認為“米卡”的推出是寶寶樹一個里程碑式的轉(zhuǎn)變。他對“米卡”的期望除了在2012年成為僅次于“巧虎”的早教產(chǎn)品之外，這個產(chǎn)品還將為公司貢獻40%的營收，從而改變廣告占據(jù)絕對主導地位的收入結(jié)構(gòu)。
這也是他向電子商務(wù)領(lǐng)域做出的嘗試。寶寶樹滿足了父母的交流和知識需求，下一步要迎合這個群體龐大的消費愿望。一旦“米卡”系列成為成熟的產(chǎn)品，王懷南會通過審核準入制度使米卡網(wǎng)站成為母嬰產(chǎn)品的開放購物平臺。王懷南相信，除了訂閱1000多元的早教包，父母肯定愿意順便在網(wǎng)站上買些其他東西。
米卡的銷售剛剛開始，為了整體品牌認知度的宣傳，在新的計劃中，王懷南終于打算為自己做廣告了。
“寶潔在2012財年的營銷計劃中將30%的費用也投放給了互聯(lián)網(wǎng)，而在上一年，這個比例僅僅是7%”，在王懷南看來，今年寶寶樹的廣告營收還會高速成長。這也讓他有更多的預算去推動米卡的銷售。