有感于富士康近日670億日元巨資收購夏普公司10%的股份成為TMT產(chǎn)業(yè)鏈的核心部件供應(yīng)商夏普這家液晶屏大鱷的第一大股東。要知道一個背景，夏普是蘋果公司的液晶屏供應(yīng)商之一，供應(yīng)份額占25%左右。夏普缺錢缺市場，鴻海有錢要材料。富士康的動作讓很多人看不明白，所以在i黑馬上貼出來2010年的一篇老文，希望對大家更好的理解富士康，理解品牌能有所幫助。也歡迎大家討論。
最近剛看了郎咸平教授關(guān)于中國廣東的制造業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)銷的講座，感受頗多。郭臺銘的鴻海，或許也是這么一個思路。郎教授認為制造業(yè)里有個非常六加一的理論。美國把價值最低的制造業(yè)一端(即“1”)放在了中國，而產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營和終端零售等六塊非制造業(yè)(即“6”)都掌控在自己的手里。“6”是“軟”的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，“1”是“硬”的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。在這樣一種“6+1”產(chǎn)業(yè)鏈的定位下，中國就淪落在了價值的最低端。當(dāng)然郎教授認為的解決之道就是中國制造業(yè)主動把“出口”轉(zhuǎn)型為“內(nèi)銷”，這樣的話，所有的“非常六加一”就都掌控在制造企業(yè)自己的手里了。當(dāng)然它要做的就是建立自己的品牌、產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營和終端零售等。這確實是有風(fēng)險的，但也不啻于為一種突圍之道。而制造業(yè)巨頭鴻海似乎也正在這么做，除了品牌之外。
全球3C代工巨頭鴻海集團掌門人郭臺銘揚言要投資百億元新臺幣，在未來兩至三年內(nèi)在大陸開設(shè)超過萬家3C連鎖店的計劃似乎進展的并不順利，到現(xiàn)在也沒太大動靜了。不過，一旦實現(xiàn)了前景自然是相當(dāng)光明的，其規(guī)模將遠超現(xiàn)在的行業(yè)龍頭國美和蘇寧。對于郭臺銘的這種論調(diào)，業(yè)內(nèi)專家更多認為這是“出口不利、轉(zhuǎn)而內(nèi)銷”的無奈之舉，甚至有人直接認為這是為他介入大陸商業(yè)地產(chǎn)市場做準備。不過作為一個強調(diào)軍事化管理的領(lǐng)導(dǎo)者，上述說法顯然不符合郭臺銘的風(fēng)格。他不善于撤退，更善于進攻，不善于突圍，更善于合圍。郭領(lǐng)導(dǎo)下的這個“不做品牌”的日不落帝國，似乎更像要發(fā)動一場別樣的戰(zhàn)爭。
從形式上看，鴻海不但要做產(chǎn)業(yè)鏈上游的研發(fā)環(huán)節(jié)、中游的制造環(huán)節(jié)，還要做下游的營銷和服務(wù)環(huán)節(jié)，除了“不做品牌”外，幾乎產(chǎn)業(yè)鏈上其他的所有環(huán)節(jié)它都試圖一網(wǎng)打盡。不過，他不是為了做渠道而做渠道，而是力圖根據(jù)用戶的需求去重新整合整個產(chǎn)業(yè)鏈和重構(gòu)上面的各個環(huán)節(jié)，讓它變的最短。其內(nèi)在邏輯是，在供應(yīng)鏈管理中，預(yù)測至關(guān)重要，但精確的預(yù)測往往難以做到，這就不能把供應(yīng)鏈簡單的聚焦于市場營銷。鴻海要做的就是要幫助品牌商把供應(yīng)鏈縮短，因為越短它對于市場變動可接受的彈性越大。因此，郭臺銘認為“對渠道的投資，不是為了要掌握品牌，而是要掌握供應(yīng)鏈和消費者行為。”掌握了消費行為，就可以有針對性的在產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計上更迎合消費者和品牌商的需求，促使更多品牌商為制造業(yè)務(wù)買單，而掌握了產(chǎn)業(yè)鏈就可以利用整合優(yōu)勢和價格優(yōu)勢輕松從蘇寧、國美等傳統(tǒng)3C零售商中奪取客戶。
其背后隱藏的另一個邏輯更加瘋狂。在中國，3C連鎖賣場除了承擔(dān)終端銷售的角色外，還承擔(dān)著為店內(nèi)貨架上的商品做“擔(dān)保品牌”的角色。在中國這樣的商品品質(zhì)良莠不齊，市場結(jié)構(gòu)不完善的市場上，連鎖賣場不但是大品牌展示的基地，也是小品牌的創(chuàng)造地和品質(zhì)的擔(dān)保者。很多廠商為了打造品牌，寧可不賺錢甚至巨虧，也要擠得頭破血流進入連鎖賣場貨架，在他們看來即使帶不來銷量，僅僅做為展示在消費者心中的品牌形象也會慢慢起來。
其實代工廠商有更大的優(yōu)勢為代工品牌的品質(zhì)背書，但由于知名品牌商害怕?lián)屖袌龅脑颍S商往往被壓制，要求保持緘默。而通過連鎖賣場的形式，不但對于商品質(zhì)量背書曲線得以實現(xiàn)，而且相較于其他連鎖賣場更有優(yōu)勢。同時，借助于零售，也會進一步吸引代工的訂單。
通過進入零售市場，紅海已經(jīng)打破了代工巨頭從OEM到ODM再到OBM演進的傳統(tǒng)路徑，轉(zhuǎn)而走了一條從產(chǎn)品競爭到價值競爭的新路，同時也拋開了沒有品牌這一劣勢，相較于其他企業(yè)在經(jīng)營理念上到達了一個新的高度。在價值競爭模式里，品牌已經(jīng)不是核心要素，挾著整個產(chǎn)業(yè)鏈為用戶創(chuàng)造最大化的價值，才可以獲取最大利潤。品牌商只是在整個產(chǎn)業(yè)鏈起了品種多樣化的作用，豐富了用戶的產(chǎn)品需求，而這種品種多樣化，也正是鴻海連鎖賣場的營銷以及設(shè)計制造利潤的最重要來源。它不但把風(fēng)險都轉(zhuǎn)嫁給了品牌商，而且把品牌商擠壓到了一個更狹小的空間，而自己則坐擁著從研發(fā)到生產(chǎn)到銷售的整個產(chǎn)業(yè)鏈，甚至讓弱勢品牌為自己打工。
盡管在行動上困難重重，但這的確是一個令人興奮的計劃。這將是一場品質(zhì)與品牌的不對稱戰(zhàn)爭，一場通過控制產(chǎn)業(yè)鏈前后端進而發(fā)動的品牌合圍戰(zhàn)爭，一場改變未來商業(yè)生態(tài)的新舊模式的戰(zhàn)爭，最終結(jié)局如何讓我們拭目以待。