一個行業(yè)的第一與第二名的合并，對外部的沖擊與對內(nèi)部的沖擊往往一樣巨大。
關(guān)于優(yōu)酷和土豆的故事，有一個節(jié)點(diǎn)不應(yīng)該被忽視。
2010年12月8日，視頻網(wǎng)站優(yōu)酷登陸紐交所，公開發(fā)行上市，隨即創(chuàng)下5年內(nèi)美國證券市場上市收入股價漲幅記錄。之后沒在美國停留多久，優(yōu)酷創(chuàng)始人、CEO古永鏘就登上了回國的飛機(jī)。
當(dāng)飛機(jī)在北京首都國際機(jī)場挺穩(wěn)，古永鏘略微平復(fù)了一下喜悅的內(nèi)心和長途飛行所帶來的疲勞，開始準(zhǔn)備去見回國后的第一個人，你很可能想象不到，那個人就是視頻網(wǎng)站土豆的創(chuàng)始人、CEO王微。
優(yōu)酷和土豆是中國視頻行業(yè)排名前兩位的公司，雖然土豆啟動上市計劃的時間更早，但優(yōu)酷又一次上演了后來居上，IPO在土豆之前。
很多人說王微很文藝，與古永鏘看起來完全是兩類人，可王微其實是工程師出身，古永鏘說王微是個很理性和有邏輯的人：“他只是在感性的方面對外展現(xiàn)比我多一些罷了。”甚至，在外界看到的兩個企業(yè)激烈的商業(yè)競爭背面，王微和古永鏘之間似乎一直風(fēng)輕云淡——之前古永鏘去上海，或者王微來北京，兩個人經(jīng)常都會私下見見面。在優(yōu)酷上市后的第一時間，王微甚至成了古永鏘分享的一個好對象——當(dāng)然，古永鏘也沒掩飾自己思考過另一種涉及公司層面的可能性。
事實上，優(yōu)酷和土豆如果想要合并，這原本是一個不錯的時機(jī)，古永鏘在見面中和王微提到了這件事，可王微只說了一句話：“我希望把這個公司做到上市。”
無需多言，古永鏘馬上就明白了。對創(chuàng)業(yè)者來說，公司好比自己的孩子，而讓公司上市遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是商業(yè)上的事，而是關(guān)系到一種情節(jié)，或者說個人的人生目標(biāo)實現(xiàn)。
“所以我們決定在土豆上市后再聊。”古永鏘在接受《商業(yè)價值》采訪時說，“每個創(chuàng)業(yè)者的夢想不一樣，遇到困難的時候你更會去思考自己的目的和堅持。你要去理解對方想做什么，任何事情都有助力和阻力，強(qiáng)求總歸不妥，等到助力大于阻力時，事情自然就成了。”
2012年3月11日，優(yōu)酷和土豆簽訂以100%換股的方式合并，新公司為“優(yōu)酷土豆股份有限公司”。很多人不知道，合并背后古永鏘和王微總共談過三次：優(yōu)酷上市前一次，上市后一次，以及土豆網(wǎng)上市后一次，而最終在2012年2月25日敲定了合并一事。
“婚后補(bǔ)戀愛”
2011年末，優(yōu)酷開始尋求并購對象，以期進(jìn)一步擴(kuò)大自己的領(lǐng)先優(yōu)勢。此時距其上市一年，各種條件已經(jīng)成熟：優(yōu)酷和土豆的接連上市，已經(jīng)讓中國視頻網(wǎng)站的價格有了理性的標(biāo)準(zhǔn)；優(yōu)酷持續(xù)擴(kuò)大的市場優(yōu)勢，加上與其他同類網(wǎng)站相對較高的市值，讓它得以相對從容地利用資本杠桿進(jìn)行并購。此時版權(quán)價格正處于泡沫頂點(diǎn)，一年來搜狐視頻、騰訊視頻等接連進(jìn)入和發(fā)力，一些知名視頻網(wǎng)站的運(yùn)營都已經(jīng)感到很大壓力，這也從客觀上促進(jìn)了并購的可能性。
“最近這一輪，能談的對象就那么幾家，而接觸過程中真正深入談的有3家。”古永鏘說，“最后決定土豆網(wǎng)，是因為我們覺得其無論從用戶規(guī)模、品牌影響力、收入規(guī)模、現(xiàn)金儲備等方面都是最好的。”
據(jù)知情VC透露，其實優(yōu)酷之前想要買的是愛奇藝，因為兩個公司都在中關(guān)村，而且愛奇藝從版權(quán)到技術(shù)都較為優(yōu)質(zhì)，可是因為價格等種種分歧，最終未能走到一起。
2月16日開始，優(yōu)酷與土豆在達(dá)成一定默契后，正式開始談判，一個桌子幾個人，都是雙方董事會成員和管理層；2月24日，恰逢土豆網(wǎng)在香港開董事會，雙方便相約在香港碰頭；3月11日正式簽約，前后不到20天。“第一我們有一定的合作基礎(chǔ)，第二因為都是上市公司，調(diào)研很快，因為律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所和投行都幫你審過了，風(fēng)險已經(jīng)過濾掉。”古永鏘說，“要是一家非上市公司，不可能這么快。”
3月12日，優(yōu)酷、土豆同時對外宣布合并，“所有人都是下午5點(diǎn)才知道，之前保密工作做得很好”，優(yōu)酷土豆集團(tuán)高級副總裁、土豆網(wǎng)首席戰(zhàn)略官于洲說。這件注定會在中國互聯(lián)網(wǎng)上掀起大波瀾的事件，里面不僅有股價的風(fēng)險，申報本身的風(fēng)險，甚至有可能有人在路上攔一腳的未可知風(fēng)險，所以保密尤為嚴(yán)格。
與土豆合并之前，古永鏘其實心里還是有一些顧慮。一個行業(yè)排名前兩位的公司合并比較少，這不比一大一小的并購，新公司順利合并的風(fēng)險是有的；從直覺上來看，公司文化有差異，土豆的品牌和風(fēng)格與優(yōu)酷差別比較大；當(dāng)然，最重要的還是人心的問題。
在宣布合并直到成立集團(tuán)的5個月間，優(yōu)酷和土豆一直對外處于緘默，但這并不代表什么都沒做。實際上比并購更復(fù)雜的融合過程幾乎是立即就開始。
當(dāng)天下午5點(diǎn)對外宣布合并，過了5分鐘，雙方就各自召開全體員工大會——北京、上海、廣東三地的視頻會議；13日早上10點(diǎn)，古永鏘到了土豆網(wǎng)北京辦公室，與王微等土豆網(wǎng)高管一起與土豆員工交流，過了一個半小時，王微又來到優(yōu)酷北京辦公室交流；之后二人一同飛往上海，下午5點(diǎn)到了土豆上海辦公室。整整一天，古永鏘和王微都在一起，行程爭分奪秒，迅速平復(fù)著合并后雙方內(nèi)部的心理震蕩。
這還不夠，3月16日，優(yōu)酷土豆在北京郊外進(jìn)行旨在相互溝通了解的團(tuán)隊活動，然后成立了合并委員會，負(fù)責(zé)合并之后的內(nèi)部協(xié)調(diào)。之后，委員會每周在土豆、優(yōu)酷、上海輪流例會，銷售和市場方面則是北京、上海和廣州。“幾乎每周都有員工活動，比如優(yōu)酷土豆杯籃球賽，大家一起燒烤，銷售則在一起唱歌。”于洲說。
6月初優(yōu)酷土豆請第三方咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫做了一次雙方企業(yè)文化的調(diào)研，想看看員工狀態(tài)究竟如何。這份需要40分鐘才能填寫完的問卷，采取不記名的調(diào)研方式，結(jié)果員工的參與很主動。“一般這樣的問卷有70%人參與就不錯了，我們有80%。”于洲說，“尤其最后一個開放式的問題，寫下自己建議的員工比例非常高。”
直到2012年8月20日，優(yōu)土合并方案獲得雙方股東大會高票通過，這次合并才真正變成現(xiàn)實。新成立的優(yōu)酷土豆集團(tuán)公司里，古永鏘任集團(tuán)董事長兼CEO，歷任優(yōu)酷CFO和總裁的劉德樂任集團(tuán)總裁，王微則擔(dān)任董事職務(wù)，他說：“繼續(xù)推進(jìn)各項整合的順利完成仍然是未來一段時間內(nèi)的主要工作。優(yōu)酷土豆的合并通過其實也標(biāo)志著土豆網(wǎng)進(jìn)入了一個全新的發(fā)展階段，土豆網(wǎng)具有自己特色的基因和品牌也有了一個更大的展現(xiàn)平臺。”
形異神同
如果將視頻網(wǎng)站的業(yè)務(wù)模式拆解開來，主體是4個部分：版權(quán)內(nèi)容、用戶、廣告主和服務(wù)器帶寬等技術(shù)。不管優(yōu)酷和土豆表面看起來多么不同，最終是否能很好合并，取決于將盤子深入互相攤開，4個部分的重合度與互補(bǔ)性到底有多少。
為了了解用戶情況，優(yōu)酷土豆找第三方公司直接在網(wǎng)站中嵌入代碼檢測，做了全樣本調(diào)查，結(jié)果用戶日重合度只有14%，每周用戶訪問重合度18%，遠(yuǎn)低于之前想象。優(yōu)酷土豆疊加覆蓋數(shù)超過3億，也就是全國80%的視頻用戶。
不管從廣度還是深度上，這都對廣告有很大提升。“之前，廣告主可能同時投優(yōu)酷和土豆，重合部分會浪費(fèi)，比如兩個網(wǎng)站都投3~5個頻率播放，有些重復(fù)用戶會看到6~10次。”古永鏘說。
“去重”使得廣告效率變高，原本相同的投放費(fèi)用能帶來更多回報，而與此同時，優(yōu)酷土豆又能用相對更少的資源來達(dá)成更好的效果，騰出來的資源空間可以賣給更多廣告主。
版權(quán)內(nèi)容的協(xié)同效應(yīng)也很明顯。劉德樂說，與之前優(yōu)酷對比，現(xiàn)在購買一個內(nèi)容相當(dāng)于增加了60%播放量，單位成本是千分鐘內(nèi)容成本除以了1.6。同時，版權(quán)從內(nèi)容方出發(fā)，進(jìn)入視頻網(wǎng)站中有著大量的網(wǎng)站與網(wǎng)站間的合作和購買，形成了復(fù)雜的版權(quán)網(wǎng)，優(yōu)酷土豆的協(xié)同使得它擁有了遠(yuǎn)超以往的話語權(quán)。
優(yōu)酷土豆的推廣能量變大，當(dāng)內(nèi)容溢價嚴(yán)重，它就更具有了說“不”的能力。對它來說，可以清楚地看到短期內(nèi)可能不需要某一部劇，因為用戶不是奔著內(nèi)容而來，它并沒有喪失核心優(yōu)勢。過度夸大某一部電影、電視劇或綜藝節(jié)目對網(wǎng)站起到?jīng)Q定性作用的時代正一去不復(fù)返，當(dāng)視頻網(wǎng)站有了足夠信息來分析供求關(guān)系，就能減少信息不完整所帶來的錯誤判斷。
最后是技術(shù)。“廣告系統(tǒng)中，土豆和優(yōu)酷的技術(shù)人員在交流中發(fā)現(xiàn)各有所長、不斷互相啟發(fā)，能省掉很多精力。”于洲說，“有土豆想到的事情沒有人來做，結(jié)果發(fā)現(xiàn)優(yōu)酷做了，這樣合起來的新系統(tǒng)讓每個人都很興奮。”還有降低成本的方法比如P2P技術(shù)，雙方都有開發(fā)，合起來就會做得更完善。
在合并之后，新的優(yōu)酷土豆集團(tuán)擁有了一個相當(dāng)龐大的內(nèi)容分發(fā)網(wǎng)絡(luò)，而從彼此的技術(shù)交流、共享出發(fā)，真正進(jìn)入到視頻的底層內(nèi)核層面，會發(fā)現(xiàn)它成為一體的難度比想象小得多。
這兩家品牌和視頻產(chǎn)品都不太相同的公司，其實從根本上具有一致性，不管是版權(quán)、技術(shù)還是投入產(chǎn)出的商業(yè)系統(tǒng)，都循著相同的邏輯在前進(jìn)。
70%，這是第三方調(diào)研機(jī)構(gòu)所給出的優(yōu)酷和土豆企業(yè)文化相似度的數(shù)據(jù)，而這無疑對雙方的整合具有積極作用。正因為如此，當(dāng)兩家公司真正攤開了去研究彼此，在6年競爭中本就有著充分了解的事情變得更加清晰，反而使得優(yōu)酷和土豆的差異化品牌定位變得很具體。進(jìn)入8月份，雙方在內(nèi)容方面開始深化探討，比如土豆會推更多動漫，而優(yōu)酷在綜藝上則適合更多選秀勵志節(jié)目；不同的視頻在不同的網(wǎng)站，應(yīng)該輔以何種廣告，包括內(nèi)容屬性、活動屬性，該如何來度身定做……具有了相同的基礎(chǔ)內(nèi)核之后，這樣的討論使得兩個大的基礎(chǔ)定位開始輪廓清楚起來。
“日子還長著呢”
對新生的優(yōu)酷土豆集團(tuán)而言，從國外視頻網(wǎng)站的模仿者到中國視頻行業(yè)真正意義上的領(lǐng)跑者，這已經(jīng)完成了一次蛻變。而它將要做的事，是一只腳穩(wěn)固自己的競爭優(yōu)勢，另一只腳邁向未來。
建立門檻的最佳方式自然是確立新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。在采訪中，劉德樂提醒《商業(yè)價值》記者，其實當(dāng)前的視頻網(wǎng)站版權(quán)成本定義并不合理。“一部電視劇有人會用10年甚至20年來攤銷成本，這么除下來你當(dāng)然會覺得價格便宜，你花100萬元從10年來看是很小的錢，可是事實上，任何內(nèi)容都是有時效性的，一部劇最主要的觀看發(fā)生在一個季度、甚至一個月內(nèi)，所以其成本應(yīng)該用更小的時間維度來計算。”
經(jīng)過2011年的版權(quán)價格高企之后，這可以看做是版權(quán)回歸理性后的一種反思，可是對視頻網(wǎng)站而言，成本計算的變化將導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)顯著上升，這甚至?xí)屢恍┮曨l網(wǎng)站對投資人無法交待。
視頻行業(yè)是一個資本很重的行業(yè)，其成長離不開一輪又一輪的資本推動，可是當(dāng)它的經(jīng)濟(jì)效益已經(jīng)越來越明顯的今天，終將要“斷奶”求生，而版權(quán)成本只是其中一個側(cè)影——你可以說服別人，但卻終將面對現(xiàn)實。
優(yōu)酷土豆今天已經(jīng)有能力去正視這一點(diǎn)，或者說，這是由優(yōu)酷土豆領(lǐng)導(dǎo)的行業(yè)“斷奶”階段的開始。而在其推動下，實際上也是再次提升了整個行業(yè)的門檻，并確立了自身的領(lǐng)先地位。
而面向未來，在古永鏘看來，優(yōu)酷土豆集團(tuán)將有點(diǎn)像阿里集團(tuán)的發(fā)展路徑：后者從B2B到淘寶、支付寶、天貓，都是圍繞電子商務(wù)這個核心競爭力的不斷強(qiáng)化，而優(yōu)酷土豆集團(tuán)則是圍繞視頻，以優(yōu)酷和土豆為主體，“未來將在移動互聯(lián)網(wǎng)、原創(chuàng)內(nèi)容和收費(fèi)業(yè)務(wù)幾個大方向不斷探索”。
移動互聯(lián)網(wǎng)比電腦離用戶更近，雖然視頻是個重應(yīng)用，但它不僅正在成為越來越多人消費(fèi)視頻內(nèi)容的主要通道，而且還為原創(chuàng)視頻、尤其是微視頻提供了很大的想象空間。這一塊，優(yōu)酷土豆才剛剛開始。
如果將用戶創(chuàng)造內(nèi)容視為UGC，則優(yōu)酷和土豆之前就一直在做的原創(chuàng)內(nèi)容，也就是以視頻網(wǎng)站為制作、承載、推廣主體的視頻，可以稱之為BGC，雖然這些“B”很多都還只是小小的工作室。如果拿亞馬遜對比，它很像是一種純“數(shù)字發(fā)行”的視頻作品，未來能量不容小覷。
收費(fèi)業(yè)務(wù)，主要以付費(fèi)收看影片為主，在優(yōu)酷上已經(jīng)進(jìn)行了不短的時間，一般為5塊錢一部。這就像是讓視頻網(wǎng)站成為了“網(wǎng)絡(luò)院線”。值得一提的是，在美國一部電影從公映開始，到DVD售賣，再到網(wǎng)絡(luò)付費(fèi)觀看，有著相當(dāng)嚴(yán)格的時間差，“后院線市場”的商業(yè)潛力被充分挖掘了出來。對中國視頻網(wǎng)站來說，好消息是沒有DVD這層市場，意味著“后院線”的承載將由視頻網(wǎng)站主要完成，可是盜版卻是一個很大的挑戰(zhàn)。這塊業(yè)務(wù)可能需要更多的用戶教育與長期的耐性。
中國視頻網(wǎng)站的模式一般而言是購買內(nèi)容、吸引用戶、用戶吸引廣告主、獲得的價值再進(jìn)行新一輪的投入，購買新的內(nèi)容以及擴(kuò)增服務(wù)器、帶寬能力�？墒菍裉斓膬�(yōu)酷土豆而言，無論是“擁護(hù)革命”的移動互聯(lián)網(wǎng)，還是“內(nèi)容革命”的原創(chuàng)內(nèi)容，或者是“商業(yè)模式革命”的收費(fèi)業(yè)務(wù)，都充滿了長期的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。
從2005年土豆和優(yōu)酷相繼成立直至今天，視頻網(wǎng)站從幾百家逐漸淘汰到十幾家，這是一個市場迅速擴(kuò)大、門檻逐步升高可模式相對變化不大的時代。當(dāng)視頻的中國受眾達(dá)到三四億的量級，用戶第一階段“看視頻”的教育完成，其實“用視頻”和“消費(fèi)視頻”的大幕才剛剛拉開。
如同一位投資人對兩家未來發(fā)展的評價：“日子還長著呢，特別是苦日子。”