盡管不少人都認(rèn)為蘇寧的“云商”有名無實，但是蘇寧的改組依舊開始了。
21日，蘇寧在南京召開媒體通報會，宣布對蘇寧整體架構(gòu)進(jìn)行改組。雖然在此前17~19日的春季部署會上部分員工已經(jīng)知道變革即將開始，而分析人士們也對其進(jìn)行了不少預(yù)測，但是蘇寧依舊選擇了這種看上去頗為正式的方式向外界傳達(dá)著蘇寧的決心。
在發(fā)布會上，副總裁孟祥勝闡述了此前提出的“云商”模式：“全力打造連鎖店面和電子商務(wù)兩大開放平臺，線上線下虛實結(jié)合，在品類方面將進(jìn)行全品類拓展。”
同時，蘇寧宣布將整體架構(gòu)改組為八大總部：連鎖開發(fā)管理總部、物流服務(wù)管理總部、市場營銷管理總部、財務(wù)信息管理總部、行政人事管理總部、連鎖平臺經(jīng)營總部、電子商務(wù)經(jīng)營總部、商品經(jīng)營總部。人事上，最明顯的影響是負(fù)責(zé)電子商務(wù)的李斌升職進(jìn)入總裁辦。
電商地位顯著提升，看上去，蘇寧的大刀闊斧已經(jīng)開始。
蘇寧的結(jié)
蘇寧的結(jié)，抑或可以稱為張近東的結(jié)。這個年近半百的商人，從實體起家，從91年開始用了十多年奠定了在家電連鎖行業(yè)地位。而今，當(dāng)電子商務(wù)浪潮襲來時，卻發(fā)現(xiàn)自己的事業(yè)并不他所想象的那樣穩(wěn)固。
如張近東所言，他并不算離電商很遠(yuǎn)，在1996年他就考察過中關(guān)村，而后因為家電連鎖的事業(yè)蒸蒸日上，電商計劃一再擱淺，直到蘇寧易購成立時他才真正算得上接觸到了電子商務(wù)。
蘇寧易購成立于2009年，成立之時對手京東年銷售額才僅僅40億元，而蘇寧電器整體銷售額已經(jīng)超越千億，用張近東最為出名的一句話形容就是“京東還只是個孩子”。的確，在蘇寧面前，那時媒體形容京東的詞語也僅僅是“追趕”。
而三年之后，當(dāng)蘇寧易購的銷售額都已經(jīng)快200億的時候，蘇寧不得不正視電商了。這一年，京東銷售額估計約600億。
蘇寧開始加速了，并不僅僅是網(wǎng)絡(luò)零售新貴們帶來的壓力。
2012，是阿里巴巴最為輝煌的年份之一。這一年的“雙十一”，一日上百億的銷售額給整個制造業(yè)帶來的震撼不言而喻。而日后馬云與王健林的賭局也在張近東的公開信中烙下印記：
“大家知道，去年底一個地產(chǎn)界的企業(yè)家和一個互聯(lián)網(wǎng)界的企業(yè)家，以中國零售業(yè)的未來為籌碼，下了一個不小的賭注。如果按照這樣的假設(shè)，未來十年的消費(fèi)市場，不消分流一半的銷售，現(xiàn)在所有的零售企業(yè)都將喪失利潤和生存能力。”
“零售企業(yè)都將喪失利潤和生存能力”的論斷來源于蘇寧的模式——無論是被稱為連鎖模式還是商業(yè)地產(chǎn)模式，其本質(zhì)都是對渠道的控制。而當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)正在逐漸改變?nèi)藗兊南M(fèi)習(xí)慣的時候，零售企業(yè)對于制造品牌的渠道控制能力就減弱許多。一個有意思的現(xiàn)象是：當(dāng)蘇寧在去年9月開始準(zhǔn)備小范圍試行線上線下同價策略的時候，不少家電品牌對此都不作評價。
“如果蘇寧易購獨(dú)立采購，供應(yīng)商肯定不會給他們?nèi)绱藘?yōu)惠的價格和政策。”創(chuàng)維的一位高管曾經(jīng)如此評價供應(yīng)商與蘇寧的關(guān)系。
顯然，在電子商務(wù)的多渠道時代，品牌商們開始逐漸收回對渠道的議價能力。
渠道商轉(zhuǎn)型
如果要真正意義上計算蘇寧而不是蘇寧易購的轉(zhuǎn)型，恐怕只能以蘇寧這次春季部署會為起點。在此之前，蘇寧易購很大程度上只能算作是“二兒子”——新高管，新團(tuán)隊，甚至一度傳出易購總部將搬遷至上海獨(dú)立發(fā)展——但是在外界尤其是消費(fèi)者眼中，二者并沒有差異。同樣的商品蘇寧易購價格便宜，那么蘇寧店內(nèi)價格若高則不合理。
兩種渠道，兩種價格，在顧客面前呈現(xiàn)的卻只是一種產(chǎn)品。也許，蘇寧所謂的“云商”轉(zhuǎn)變思路正是來源于此。一個最簡單的事實是，即使蘇寧已是線下渠道霸主，而在面臨互聯(lián)網(wǎng)新渠道的時候，也不得不同電商新秀們一起爭奪流量與用戶。而對于品牌商來說，它們的渠道選擇多元化了。
事實上，在度過了價格硝煙彌漫的2012之后，渠道爭奪的真正邏輯不再止于價格：物流、金融、IT、信息等多方面的綜合平衡對于一個品牌來說是必然的。而蘇寧的“云商”思路更明顯的體現(xiàn)出這種渠道綜合爭奪的綜合性：云商模式系統(tǒng)被分為前端和后端兩個部分，前端主要負(fù)責(zé)引流，包括線下連鎖、線上易購兩個部分；而后端主要包括數(shù)據(jù)、金融、物流、售后、客服等部分，對前端進(jìn)行支持。
不知是有意還是無意，回過頭來我們會發(fā)現(xiàn)蘇寧的競爭動作早已經(jīng)開始：在2012年6月，蘇寧獲得第三方支付牌照；在2012年末，蘇寧獲得物流牌照；而對于IT領(lǐng)域，消息稱蘇寧將會在南京總部、美國硅谷、北京、深圳等地設(shè)立研發(fā)中心，計劃在全國建設(shè)10-12個云計算數(shù)據(jù)中心，未來向合作方開放云服務(wù)與系統(tǒng)成套解決方案。
也許，張近東早已料到轉(zhuǎn)型的到來。
蘇寧變革
“面對零售要素的變革趨勢，阻撓是徒勞的擋車螳螂，觀望是綏靖的溫水青蛙，正確的態(tài)度是掌握變革的零售技術(shù)手段，改變自己、參與變革，創(chuàng)優(yōu)自我、主導(dǎo)變革。”對于電商，張近東有與傳統(tǒng)企業(yè)家不同的態(tài)度。
在蘇寧的公式中，云商蘇寧=店商+電商+零售服務(wù)商。按照蘇寧的8大總部架構(gòu)，電商與店商為用戶端展示，而變革的重點是在內(nèi)部資源調(diào)動。
“我們一方面保障各項業(yè)務(wù)的獨(dú)立經(jīng)營，同時也推動業(yè)務(wù)之間的相互融合，實現(xiàn)1+1>2的效益。蘇寧新的組織架構(gòu)將有效的整合內(nèi)外部各種資源，最大化的調(diào)動和挖掘各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營主動性、積極性，構(gòu)建一個虛實平臺融合、全品類拓展的新型零售價值鏈，助推云商模式的價值實現(xiàn)。”孟祥勝如此總結(jié)“云商”模式。
蘇寧此次變革的實質(zhì)是蘇寧的內(nèi)部關(guān)系調(diào)整，目的在于統(tǒng)一蘇寧品牌，進(jìn)而利用形象對上游品牌渠道的利用。而另一方面，蘇寧此次變革的思路也是對內(nèi)的一個宣導(dǎo)，展示未來蘇寧的發(fā)展方向。
不過，對于此次變革，蘇寧并未十分明確闡述未來的措施。因而，也有不少外部人士并不看好。有評價認(rèn)為：“張近東自己對云商的概念都表述得未清楚，個人認(rèn)為，張勁東這次概念玩得有點過火，強(qiáng)烈要求張同學(xué)要淡定而謀動。”
一切還需時間驗證，蘇寧的變革會實現(xiàn)1+1>2嗎？讓我們拭目以待。