競爭格局的重新定義并不是無跡可尋。事實上，美國的線下零售業(yè)也在加速擁抱互聯(lián)網(wǎng)帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。從長遠(yuǎn)來看線上線下融合是個趨勢。
劉強東近日在內(nèi)部年會上發(fā)表講話，一改過去高舉高打的態(tài)勢，他提出京東2013年的整體戰(zhàn)略“修養(yǎng)生息”。此外他還提出京東第二個十年的三個方向：自營電商、開放服務(wù)和數(shù)據(jù)金融。第一個方向：以技術(shù)為驅(qū)動的自營電商業(yè)務(wù)；第二個方向：以技術(shù)為驅(qū)動的開放服務(wù)業(yè)務(wù)；第三個方向：以技術(shù)為驅(qū)動的數(shù)據(jù)金融業(yè)務(wù)。而這三個新的業(yè)務(wù)方向，都以技術(shù)為驅(qū)動。
在此同時：劉強東的老對手馬云宣布把阿里分拆為25個小事業(yè)群；一年前阿里大提onecompany要“同一個生態(tài)，同一個集團(tuán)”。半年后，也就是去年中，阿里來了個“七劍”，原本的大淘寶生出了4個蛋，也就是淘寶集市、天貓、一淘、聚劃算，外加阿里云，支付寶和阿里媽媽。
無論馬云怎么變，阿里已經(jīng)形成了電子商務(wù)生態(tài)體系。無論是阿里媽媽，淘寶，各導(dǎo)購站，天貓形成的流量互導(dǎo)的體系；抑或支付寶，阿里小貸形成了金融和支付閉環(huán)；都使得阿里的生態(tài)系統(tǒng)更加穩(wěn)定。你不是在和一個網(wǎng)站作戰(zhàn)，而是和一個生態(tài)體系競爭。
對于京東來講，最大的差別是這么多年，還沒有完成護(hù)城河的閉環(huán)。這使得在競爭中處于劣勢。劉強東在未來十年的方向中，已經(jīng)意識到了技術(shù)驅(qū)動的重要性。但這么多年，京東從來就不是一個擁有技術(shù)基因的企業(yè)。京東這么多年的發(fā)展是靠價格戰(zhàn)帶來消費者低價紅利；而不是技術(shù)帶來的壁壘。
京東和投資人描繪的美國樣板亞馬遜是一家不折不扣的技術(shù)驅(qū)動型公司。而且在很多技術(shù)方面亞馬遜都走在了純科技企業(yè)如微軟和惠普的前面。比如云計算技術(shù)和Kindle，都是劃時代的技術(shù)演進(jìn)，在長跑中，亞馬遜用技術(shù)優(yōu)勢生生熬死了無數(shù)競爭對手。
京東并沒有亞馬遜所具有的技術(shù)基因；而京東在B2C領(lǐng)域中國的直接對手天貓卻玩的是完全另外一套游戲。天貓和其背后的阿里系玩的是“虛擬商業(yè)地產(chǎn)”的模式�？恐詫毴昝赓M又三年，完全切中了中國屌絲消費者和商家喜歡免費，熱愛免費的心態(tài)；生生創(chuàng)建了一個碩大無比的電子商務(wù)生態(tài)帝國。在這個帝國中，阿里摒棄了所有的“重要素”；留下來的全部是由0和1組成的互聯(lián)網(wǎng)輕資產(chǎn)。馬云一度曾經(jīng)想投資“星晨急便”來打通物流這一環(huán)，很快鎩羽而歸，讓阿里了解到四通一達(dá)和順豐形成的線下物流龐大的網(wǎng)絡(luò)和體系不是一個互聯(lián)網(wǎng)公司可以輕易復(fù)制的。自此，只見阿里狂飆奮進(jìn)的在所有的虛擬環(huán)節(jié)發(fā)力，從淘寶旅游到聚劃算到阿里小貸。阿里在互聯(lián)網(wǎng)電商已經(jīng)形成了極強的多層次防御縱深；進(jìn)可攻，退可守。
而京東歷經(jīng)四輪多達(dá)十多億美金的融資的除了用來野蠻打價格戰(zhàn)外，主要用在了物流與倉儲方面的建設(shè)。京東一直以來是以純B2C零售自居；目標(biāo)是以此打敗線下零售業(yè)如國美和蘇寧。在過去三年的電商競爭中，線下零售業(yè)的巨鱷國美，蘇寧從不屑到如臨大敵。一瞬間，線下零售業(yè)賴以生存的核心資產(chǎn)“店面”在電商攻勢下成為負(fù)債。兩家公司一度競爭虧損開店的戰(zhàn)略瞬間轉(zhuǎn)移。為了和京東打這場仗；蘇寧除了發(fā)力易購，甚至拋出了線上線下同價這張牌來革自己的命。在這場波瀾壯闊的戰(zhàn)爭中，蘇寧和國美迅速把自己重新定位為擁有互聯(lián)網(wǎng)電商的大零售商。也就是說，競爭格局被重新定義。我不是易購在打你的京東，而是蘇寧大零售這個體系在作戰(zhàn)。
競爭格局的重新定義并不是無跡可尋。事實上，美國的線下零售業(yè)也在加速擁抱互聯(lián)網(wǎng)帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。美國家電零售巨頭百思買宣布將在美國把門店銷售劃歸在線銷售業(yè)務(wù)部門管理。
這是一個讓業(yè)界吃驚并劃時代的決策。不過從長遠(yuǎn)來看線上線下融合是個趨勢，很多線下業(yè)務(wù)是由線上帶來的。如客戶在網(wǎng)上看了產(chǎn)品，然后去現(xiàn)場看下“實體”貨，如果價格一樣就從線下買，不一樣回頭在網(wǎng)上下單。于是，線下店成了線上的店的“體驗店”。從這個角度，線下店歸線上店管應(yīng)該更容易理解。換另外一個流行詞，這就是典型的O2O模式。
而傳統(tǒng)零售商在線下的優(yōu)勢也并不是完全線上能替代的。比如，線下的旗艦店天生就是免費的廣告；可以有效覆蓋周圍的社區(qū)。另外永遠(yuǎn)有保守消費者買東西希望看到實際的樣子而不僅僅是看網(wǎng)絡(luò)的圖片。在未來大零售一定是線上線下深度融合的。
而電商需要盈利，則長遠(yuǎn)來看不可避免需要提高價格；甚至國家的稅收和監(jiān)管成本也會增加。長遠(yuǎn)來講，電商過去被透支的紅利將會逐漸平衡。而一夜之間，曾經(jīng)讓蘇寧國美頭痛不已的線下龐大的店面，也可能在未來三年一躍重新變成最大的資產(chǎn)。
在大零售的競爭中，京東無疑是沒有優(yōu)勢的。京東不可能再去在線下開蘇寧和國美這樣的龐大門店。蘇寧國美線下的門店鑄就了蘇寧國美的護(hù)城河；而各自的電商部門則形成了攻堅的橋頭堡。相比而言，京東花巨資打造的線下物流和倉儲體系在大零售時代底氣不夠。
缺少護(hù)城河的京東將會在天貓和蘇寧國美雙重夾擊下變得極為尷尬。京東亟需解決的是自身的定位和戰(zhàn)略問題。如果堅決不走線下，那就應(yīng)該堅定走技術(shù)公司之路，并在線上的流量，包括支付等各方面打造自己的護(hù)城河。如果走大零售之路，選擇一家擁有線下資產(chǎn)的企業(yè)進(jìn)行并購和重組也不乏一個好的選擇。
無論如何，京東的未來不是“修養(yǎng)生息”這么簡單，也不是簡單喊“技術(shù)”口號就能轉(zhuǎn)變基因成為技術(shù)公司。劉強東內(nèi)心有他那一桿秤；就看他的選擇了！也許口號是喊給董事會和投資人看的，真正靠譜的選擇是整合和并購。讓我們拭目以待！