螞蟻短租在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，它被趕集網(wǎng)寄予厚望，目標(biāo)是10億美金。但在這場競爭中，速度不是唯一的制勝因素。
當(dāng)2011年國內(nèi)短租網(wǎng)站創(chuàng)業(yè)潮涌動的時(shí)候，作為趕集網(wǎng)的CEO，楊浩涌迅速做了一個(gè)決定：啟動mayi.com域名，成立螞蟻短租。楊將之看作趕集網(wǎng)在既有業(yè)務(wù)上的延伸。
在進(jìn)行了幾個(gè)月的內(nèi)測之后，2011年11月8日，螞蟻短租正式上線，全國業(yè)務(wù)也隨之開展。11月23日，螞蟻短租的第一個(gè)香港訂單誕生，兩居室三張床，八百多塊，楊浩涌興奮地在微博上宣布這個(gè)消息。
“如果不是通過短租，你在香港不可能找到這樣的價(jià)格、這樣的住所”，螞蟻短租CEO翟光龍對i黑馬 記者說。
翟光龍是80后，此前是美團(tuán)網(wǎng)的創(chuàng)始成員。2013年1月6日，螞蟻短租從趕集網(wǎng)分拆出來獨(dú)立運(yùn)營，這位年輕的CEO才被業(yè)界所認(rèn)知。此前，翟光龍已經(jīng)作為螞蟻短租業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人有半年多了。
螞蟻短租CEO翟光龍
翟光龍的到來，是因?yàn)?012年6月，趕集網(wǎng)兩大高管陳馳和王連濤同時(shí)離職。離職前，王連濤和陳馳共同負(fù)責(zé)螞蟻短租。
據(jù)悉，螞蟻短租上線伊始，不計(jì)成本投入，攻城掠地成為第一要?jiǎng)?wù)，“一年內(nèi)要覆蓋30~50個(gè)城市”。但是很快，楊浩涌算了一筆賬，“用20元的成本換來10元的營收，投入產(chǎn)出比沒達(dá)到預(yù)期。”于是趕集網(wǎng)開始調(diào)整，在2012年3月裁撤了近百人的地推隊(duì)伍。這種大傷士氣的調(diào)整最終導(dǎo)致陳馳和王連濤的不滿，二人最終離職。
陳和王離職后，于當(dāng)年8月共同創(chuàng)業(yè)推出小豬短租網(wǎng)。
兩大高管離職也帶走了短租團(tuán)隊(duì)的大批成員，讓趕集網(wǎng)相當(dāng)被動。這種被動一直持續(xù)到翟光龍的到來。接手螞蟻短租后，翟光龍并不著急跑馬圈地。螞蟻短租是趕集網(wǎng)原有業(yè)務(wù)的延伸，在過往積累了大量的房源，所以工作的重點(diǎn)不是去發(fā)展更多的房源，而是優(yōu)中選優(yōu)，把好房源挑選出來。
翟光龍認(rèn)為，決定在線短租能不能持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要因素是生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建。這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的成立和淘寶發(fā)展的邏輯是一樣的—有多少需求，就有多少供給。從房東角度來看，是能接到越來越多的訂單，從房客角度，是以最快速度找到房子，而螞蟻短租居于其中，起到交易連接的作用。這其中，交易的信用體系是個(gè)關(guān)鍵。
螞蟻短租目前的盈利模式是交易傭金，即每成交一筆，螞蟻短租就向房東收取交易金額的10%作為傭金。
與途家網(wǎng)等介入客房管理的模式相比，螞蟻短租并不介入管理，這時(shí)候?qū)Ψ繓|服務(wù)的評價(jià)就顯得尤為重要了。據(jù)了解，只有下單支付入住后的用戶，才能為房東寫點(diǎn)評。
翟光龍介紹，目前螞蟻短租已占國內(nèi)在線短租近四成的市場份額，領(lǐng)先對手20%~30%，近3個(gè)月以來保持著15%~25%的高速增長，2012年總體訂單數(shù)已達(dá)到近30萬間/夜。
螞蟻短租被楊浩涌視作趕集網(wǎng)下一個(gè)10億美元級別的項(xiàng)目。楊浩涌對i黑馬 表示：“拆分后的螞蟻短租，組織結(jié)構(gòu)更清晰，能得到資本等更多第三方的營養(yǎng)，對團(tuán)隊(duì)的發(fā)展機(jī)會也更大。”這項(xiàng)拆分已于今年初完成。
從不計(jì)成本到狂砍成本，從內(nèi)部創(chuàng)業(yè)到拆分出來獨(dú)立運(yùn)營，再加上高管出走成為新對手，螞蟻短租堪稱行業(yè)這兩年的縮影：運(yùn)營日趨理性，但空氣中彌漫的火藥味也愈來愈濃。一場新的競爭才剛剛開始。