在遇到linkedin CEO杰夫·維納 之前，沈博陽從未意識(shí)到自己的變化。他飛去美國見linkedin的全球高管，在短短兩天時(shí)間內(nèi)，與20多位全球高管對(duì)話——他與HR聊如何建立企業(yè)文化，與CFO談建立數(shù)據(jù)分析的重要性，與PR聊中美媒體差異。
僅僅在5年前，沈博陽決定離開谷歌自己創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，最多管理不到10個(gè)人。在與人人集團(tuán)董事局主席陳一舟聊完之后，他帶著5個(gè)工程師和一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，開始在人人網(wǎng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)糯米團(tuán)。5年后，他管理的是一個(gè)2000多人的團(tuán)隊(duì)，不知不覺，自己完成了一個(gè)巨大的蛻變。
時(shí)值百度收購糯米后最艱難的一段整合震蕩期，沈博陽最終選擇離開，并接受linkedin大中華區(qū)總裁的位置。
此刻，團(tuán)購這場硝煙彌漫的戰(zhàn)爭正在進(jìn)入決戰(zhàn)。
市場從混戰(zhàn)到集中
根據(jù)專業(yè)團(tuán)購導(dǎo)航網(wǎng)站團(tuán)800今年 6月發(fā)布的市場統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示，2014年上半年國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購累計(jì)成交額雖然達(dá)到294.3億元，創(chuàng)下半年度最好成績，但團(tuán)購網(wǎng)站數(shù)量已銳減至176家，相比于2011年8月的最高峰時(shí)段的5058家，從業(yè)者超過10萬人，現(xiàn)在團(tuán)購的存活率僅為3.5%。其中美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)、百度糯米占據(jù)了84%以上的市場份額。
糯米網(wǎng)的結(jié)局也掀開了團(tuán)購大戰(zhàn)的新篇章，互聯(lián)網(wǎng)三大巨頭百度、騰訊、阿里巴巴(簡稱BAT)入局，這場戰(zhàn)爭在經(jīng)歷過空前慘烈的千團(tuán)大戰(zhàn)洗牌之后，正在開始一個(gè)新的循環(huán)。
如果要給中國互聯(lián)網(wǎng)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的區(qū)隔畫一條分界線，團(tuán)購正在變化的臨界點(diǎn)上，這個(gè)臨界點(diǎn)題現(xiàn)在幾個(gè)方面：
1、累死從PC互聯(lián)網(wǎng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展中出現(xiàn)的過渡產(chǎn)品;
縱觀整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)，團(tuán)購是最后一批起源于PC互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的公司，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是他們繁衍壯大的時(shí)代機(jī)遇，在此之后出現(xiàn)的唱吧、今日頭條已經(jīng)成為依托于手機(jī)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司。
2、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)深入的伏筆和開端;
團(tuán)購也是互聯(lián)網(wǎng)歷史上第一次大規(guī)模與傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)如此深度融合的開始，正是團(tuán)購的爆發(fā)，才揭開了O2O與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的大幕。如果說不久前阿里巴巴的上市，演繹了PC互聯(lián)網(wǎng)和消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最后的輝煌，那么團(tuán)購的發(fā)展，則是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)未來巨大的市場早就埋下的伏筆。
數(shù)據(jù)顯示，今年網(wǎng)絡(luò)購物交易額為24200億元;而在本地生活服務(wù)行業(yè)中，僅餐飲服務(wù)行業(yè)的交易額已達(dá)到27672億元。餐飲市場的廣闊前景已經(jīng)超越網(wǎng)絡(luò)購物的總額，但通過互聯(lián)網(wǎng)切入的在線餐飲不足623億，新市場即將爆發(fā)。
在不足5年的時(shí)間里， 團(tuán)購就完成了千團(tuán)大戰(zhàn)自由競爭到三家寡頭壟斷的相對(duì)穩(wěn)定市場格局的裂變聚合過程，形態(tài)也與最初的每日一單演變到今天的本地生活服務(wù)，資本的力量、模式的演化、創(chuàng)業(yè)公司在迅速發(fā)展中的掙扎與決策，上演一出完美的大戲。
3、資本推手向互聯(lián)網(wǎng)全面進(jìn)擊前后。
人類歷史上任何一輪商業(yè)的瘋狂，背后都離不開資本的推手，團(tuán)購也不例外。
馬征就完整見證了團(tuán)購與資本關(guān)系的變化。
團(tuán)購的概念最早興起于2009年，當(dāng)時(shí)Groupon在美國發(fā)展勢(shì)如破竹，在美國念書的馬征感受深切。2010年，馬征學(xué)成回國，成為KPCB的投資人，投資的重點(diǎn)就是團(tuán)購。那是團(tuán)購網(wǎng)站最瘋狂的時(shí)期，各種各樣的創(chuàng)業(yè)者都瘋狂涌現(xiàn)，有人想賺快錢，也有人在創(chuàng)建不到一年就喊起上市的口號(hào)。銷售擴(kuò)張的節(jié)奏，頗像20個(gè)世紀(jì)70年代的大躍進(jìn)。
馬征看過大概30多家團(tuán)購網(wǎng)站以后，時(shí)間已經(jīng)不知不覺過去了兩個(gè)月。全國各地的團(tuán)購網(wǎng)站百花齊放，而不少創(chuàng)始背景不錯(cuò)的團(tuán)購網(wǎng)站已經(jīng)紛紛拿到了融資，他開始著急搶項(xiàng)目。“很多后進(jìn)來的投資人大家根本不看，基本上一聽團(tuán)購這個(gè)事，看看你這個(gè)人長的還可以，就把錢放進(jìn)去了，然后我們意識(shí)到不能再等了。” 馬征回憶說。
身處那個(gè)瘋狂的時(shí)代，他每天在夢(mèng)里都會(huì)想三五年以后團(tuán)購的市場格局會(huì)怎樣。他最終判斷，未來團(tuán)購一定是個(gè)“多個(gè)贏家”的市場：團(tuán)購與互聯(lián)網(wǎng)的巨大差別是，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)贏家通吃的市場，而團(tuán)購需要強(qiáng)大的線下拓展能力，因此很有可能形成區(qū)域性市場;此外，除了吃喝的團(tuán)購，還有類似于聚美優(yōu)品、唯品會(huì)、家居等多種品類的團(tuán)購，細(xì)分行業(yè)的團(tuán)購也都有機(jī)會(huì)。最壞的結(jié)果，團(tuán)購被BAT收購，也至少有3家可以熬出來。
當(dāng)時(shí)，他接觸比較深的項(xiàng)目是F團(tuán)和滿座網(wǎng)，這兩個(gè)網(wǎng)站的創(chuàng)始人一個(gè)是斯坦福歸來的高材生，一個(gè)是連環(huán)創(chuàng)業(yè)者。越來越多的團(tuán)購網(wǎng)站拿到了錢，對(duì)于剛剛起步的團(tuán)購，也很難看出各家之間的區(qū)別。
在團(tuán)購發(fā)展最初的兩年很難看出明顯的差異，而投資速度幾乎以天計(jì)算。 盡管整體投資環(huán)境偏感性，為了區(qū)分各個(gè)網(wǎng)站的區(qū)別，馬征和公司的投資人們?cè)O(shè)定了一些可以理性參考的標(biāo)準(zhǔn)：比如團(tuán)隊(duì)的“互聯(lián)網(wǎng)銷售經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)技術(shù)水平”;由于覺得團(tuán)購是廣告行業(yè)的延展，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定中還包含“廣告行業(yè)經(jīng)驗(yàn)”。這些可能相關(guān)也可能不著邊的因素按照重要性排完順序以后，開始按照順序找團(tuán)購網(wǎng)站，剩下的就是看團(tuán)購網(wǎng)站是否愿意拿你的錢。
最終，馬征投資了馮曉海創(chuàng)辦的滿座網(wǎng)。他把投資的理由歸納為：“這個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的理解深，也比較有服務(wù)意識(shí)，最重要的是想長期做好一件事。”
與其說是KPCB投資了滿座網(wǎng)，不如說這是各種機(jī)緣巧合下合作。具體投資哪家網(wǎng)站，更多的是還是在估值、占股等細(xì)節(jié)問題上的討價(jià)還價(jià)。在團(tuán)購剛剛興起之時(shí)，估值的計(jì)算方法是FCF(自由現(xiàn)金流，F(xiàn)ree Cash Flow)式，根據(jù)現(xiàn)在的發(fā)展預(yù)測三五年后的發(fā)展速度;到2011年，流行使用的估值方法是參照Groupon的規(guī)模，團(tuán)購網(wǎng)站的發(fā)展體量是Groupon的多大，以此來確定各大團(tuán)購網(wǎng)站的總體市值。
在這些基礎(chǔ)的估值方法上，各家團(tuán)購的投資估值已經(jīng)有一個(gè)市場價(jià)值。 “比如別人拿了300萬美元占30%，你只有拿400萬美元占30%才能繼續(xù)談，后來估值受市場影響更大。”馬征談道。
當(dāng)時(shí)投資圈基本上也在形成一個(gè)市場規(guī)律，比如A輪一般占股20%～25%。滿座網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO馮曉海稱：“對(duì)投資人來說，你需要的是多少錢，最終回過頭來反推其實(shí)你現(xiàn)在值多少錢。如果投資人把500萬放進(jìn)來，你要告訴他500萬要做成什么規(guī)模，投資人是否對(duì)這個(gè)規(guī)模認(rèn)可 。”
這就是說，在融資之初會(huì)根據(jù)市場價(jià)格有一個(gè)大體的估值，具體價(jià)格取決于創(chuàng)始人的野心與擴(kuò)張速度。如果投資方給一家團(tuán)購網(wǎng)站投1000萬，占股20%，創(chuàng)始人需要給投資人5000萬市值的發(fā)展規(guī)模;如果投資2000萬，依然占股20%，則需要把業(yè)績做出1億市值的規(guī)模。
“當(dāng)時(shí)這些估值方法建立的基礎(chǔ)是團(tuán)購網(wǎng)站在三五年以后業(yè)務(wù)保持同量的增長，現(xiàn)在想想，這種方式是非常冒進(jìn)的。”馬征說道。
拉手上市失敗，是整個(gè)團(tuán)購市場轉(zhuǎn)折
在團(tuán)購網(wǎng)站跑馬圈地的第一輪，誰拿到了融資，誰就可以最快的速度招人、擴(kuò)張、占取市場份額。拉手成為最有冠軍相的團(tuán)購公司，公交車、地鐵站上都貼滿了葛優(yōu)代言的拉手網(wǎng)廣告，而當(dāng)時(shí)拉手CEO吳波在業(yè)內(nèi)采訪中頻頻談到“唯快不破”，也號(hào)稱最舍得用“股權(quán)”換取融資的人。
拉手上市是資本市場的風(fēng)云突變的一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)點(diǎn)。2011年10月，拉手CEO吳波向SEC提交了招股說明書，計(jì)劃募資1億美元。一個(gè)月后，因會(huì)計(jì)問題暫停IPO。
從外部看，當(dāng)時(shí)拉手希望以中國Groupon的概念包裝上市，但當(dāng)時(shí)Groupon在美國已不被看好，拉手發(fā)現(xiàn)自己最擅長的團(tuán)購業(yè)務(wù)也受到牽連，資本市場關(guān)注指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橛瑸榱擞腺Y本市場，拉手開始轉(zhuǎn)型團(tuán)購實(shí)體電商，通過衣服、家紡、家居等用品來提高銷售毛利率，一度還建立了物流、倉儲(chǔ)。
拉手上市失敗引發(fā)了團(tuán)購市場的海嘯。“投資人就兩種心態(tài)，一個(gè)是貪婪一個(gè)是恐懼。如果拉手真的上了市投資人會(huì)繼續(xù)貪婪一段時(shí)間，因?yàn)榇蠹矣X得至少我可以把它賣給拉手，但是當(dāng)他上不了的時(shí)候，所有的人認(rèn)為這個(gè)事退出不了，投資放緩了。”馬征告訴《商業(yè)價(jià)值》。
事實(shí)上，資本市場的風(fēng)云突變引發(fā)了團(tuán)購網(wǎng)站第一輪倒閉潮。在融資窗口關(guān)閉以前拿到第二輪融資的網(wǎng)站處于一個(gè)相對(duì)輕松的位置，如美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)，都處于相對(duì)舒服的狀態(tài)，滿座網(wǎng)則是那一輪融資的掉隊(duì)者。
當(dāng)年6月，吳波被爆與投資方產(chǎn)生矛盾卸下CEO一職。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，資本這只無形的手一直成為著團(tuán)購發(fā)展的方向標(biāo)——前期吳波出讓股份換取速度是為了讓拉手盡快上市，后期調(diào)整方向也是因資本市場的風(fēng)向所轉(zhuǎn)。
24券與投資人矛盾公開化，將這輪團(tuán)購倒閉潮推向高峰
大約從2011年春節(jié)到8月份，24券先后拿到了兩輪融資開始瘋狂擴(kuò)張，半年中，24券業(yè)務(wù)從20個(gè)城市擴(kuò)張到102個(gè)城市，員工從300人猛增至4500人。2011年10月，因?yàn)橘Y本市場驟冷與資金短缺導(dǎo)致了4500人大幅度裁員到600人。
2012年10月，杜一楠宣布24券暫停運(yùn)營，以此威脅投資方，將雙方矛盾公開化。此次暫停運(yùn)營的背后原因是24券與投資方陷入對(duì)峙狀態(tài)，并稱是由于投資方擅自劃走公司賬上的240萬美元，導(dǎo)致公司運(yùn)營困難。而年輕氣盛的杜一楠選擇了用網(wǎng)站暫停運(yùn)營這種方式與投資人博弈。
一個(gè)細(xì)節(jié)被團(tuán)購的業(yè)內(nèi)人士反復(fù)詬�。寒�(dāng)時(shí)24券在團(tuán)購網(wǎng)站上賣電話卡，100元的充值卡，90元賣出。業(yè)內(nèi)人士點(diǎn)評(píng)道:“這純粹是為了流水和交易額好看，以粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表，這樣才能繼續(xù)拉融資，他這跟直接賣人民幣有什么不一樣?”
24券矛盾爆發(fā)的重要原因是現(xiàn)在估值低于以前的估值，這在投資圈里的專業(yè)術(shù)語叫做“流血估值”，意味著早期進(jìn)入的投資者將血本無歸。資本市場天然逐利，只有后面的估值高于之前估值的情況下，早期投資人才能一步步退出。因此投資方希望利用股權(quán)激勵(lì)措施振興團(tuán)隊(duì)士氣，卻最終因?yàn)殡p方利益糾紛導(dǎo)致網(wǎng)站倒閉。自此，24券內(nèi)部的運(yùn)營問題也浮出水面。
杜一楠的“暫停運(yùn)營”導(dǎo)致24券急轉(zhuǎn)直下，最終永久停運(yùn)。這件事對(duì)投資方的影響比拉手、窩窩團(tuán)上市失敗更為影響深遠(yuǎn)，因?yàn)樗屚顿Y人認(rèn)識(shí)到了血淋淋的事實(shí)——即使創(chuàng)業(yè)者拿了5000萬美元，也可能隨時(shí)倒掉。自此，投資圈開始重新審視團(tuán)購。到2012年5月，全國團(tuán)購網(wǎng)站從5058家減少至2200家。在一輪資本寒潮之下，直到2013年12月，團(tuán)購網(wǎng)站數(shù)量銳減至213家。
“沒有人比資本市場更有錢，所有的資本都是要有回報(bào)的。”美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人王興說：“融資關(guān)閉是因?yàn)橘Y本不認(rèn)為這些團(tuán)購網(wǎng)站能夠幫他們?cè)鲋�，而只是因�(yàn)槿卞X，我永遠(yuǎn)不會(huì)認(rèn)為有錢人比我更傻。”
在千團(tuán)大戰(zhàn)的激烈競爭中，為了快速擴(kuò)張做大規(guī)模，團(tuán)購網(wǎng)站的確需要獲取大筆的融資;但在各家都獲取了千萬美元的資本后，如何管理銷售以及背后的運(yùn)營管理思路，是真正決定這場戰(zhàn)爭的內(nèi)核。
在千團(tuán)大戰(zhàn)最激烈的時(shí)候，權(quán)金城與滿座網(wǎng)達(dá)成協(xié)議的那天，吳迪回家痛哭了一大場。這是他從進(jìn)入美團(tuán)以來跟的最久的單子，卻因?yàn)楣菊叩脑�，輸給競爭對(duì)手。
吳迪是美團(tuán)早期的銷售，進(jìn)入美團(tuán)時(shí)公司才不足十個(gè)人。那時(shí)團(tuán)購的概念剛剛興起，基本上參與團(tuán)購的商家是每單價(jià)格不足100元的中小商戶。談起吳迪，美團(tuán)的員工們首先想到的是“他很不一樣，他很少談那些蒼蠅小館，拉來的單都是有品位的大單。”
吳迪加入美團(tuán)網(wǎng)時(shí)，只有研發(fā)、品控和銷售三個(gè)職位，并不適合銷售的他只能選擇銷售。他是80后成長起來的一批人，在校園中，使用了人人網(wǎng)、飯否等王興創(chuàng)建的產(chǎn)品，也是抱著對(duì)王興的仰慕之情進(jìn)入。
不同于大多數(shù)銷售，吳迪是以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)來做美團(tuán)。當(dāng)時(shí)，他在公司旁邊租了一套房子，如果請(qǐng)半天假，一個(gè)上午可以有30～40個(gè)電話，基本上是一睜眼就開始工作，深夜累了就在辦公室睡。
選擇做有品位的大單往往意味著更多的艱辛，也有更好的提成。但吳迪從心底里認(rèn)為，團(tuán)購就是把那些菜好吃、服務(wù)好的商家挑選出來推薦給消費(fèi)者，也是幫有特色的商家做營銷。
出身北京讓他更了解北京的商戶。權(quán)金城是吳迪進(jìn)入美團(tuán)就開始談的大單，當(dāng)時(shí)權(quán)金城下到店員，上至市場總監(jiān)，并不知道團(tuán)購是什么。他開始一遍遍打電話，每次過節(jié)都會(huì)寫一個(gè)全新的商家推廣方案發(fā)給權(quán)金城的市場經(jīng)理。
那時(shí)，權(quán)金城在北京的郊區(qū)昌平，沒有直達(dá)的公交車，只能開車過去，一次會(huì)耗費(fèi)一整個(gè)半天。從店員見到市場經(jīng)理，直到副總經(jīng)理，每次得到的是一個(gè)相同的答案——不做團(tuán)購。
在吳迪與權(quán)金城接觸的這段時(shí)間里，團(tuán)購的概念已經(jīng)漸漸在中國生根發(fā)芽。權(quán)金城的高層們，漸漸知道了團(tuán)購網(wǎng)站對(duì)傳統(tǒng)商戶的營銷作用，滿座網(wǎng)、大眾點(diǎn)評(píng)等團(tuán)購網(wǎng)站的銷售們，也開始競爭權(quán)金城的單子。
吳迪幾乎已經(jīng)成為權(quán)金城的市場經(jīng)理成為好朋友，請(qǐng)客吃飯，帶客戶們出去玩，無論是他們家里還是工作上有事情，都第一時(shí)間出現(xiàn)。他覺得談客戶就像追女孩，真得掏心掏肺，餐廳的高管們甚至覺得，吳迪付出的誠意比“親媽都對(duì)我們好”。
在市場經(jīng)理終于答應(yīng)幫吳迪向高管們推進(jìn)此事的時(shí)候，這已是美團(tuán)邁出的很大一步，只需要最高決策層的確認(rèn)。像權(quán)金城這類相對(duì)高端的餐飲連鎖企業(yè)，是否加入團(tuán)購有著漫長的決策鏈條。對(duì)商家來說，團(tuán)購能通過互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)入流量，帶來新的客人;同時(shí)，這也是把雙刃劍，它同時(shí)意味著商家需要犧牲一部分利潤來獲取客人。
在權(quán)金城答應(yīng)進(jìn)行團(tuán)購時(shí)，已經(jīng)有諸多團(tuán)購網(wǎng)站找過來。他們經(jīng)過慎重考慮后提出“限量5000份，且按照銷售價(jià)格原價(jià)售賣給團(tuán)購網(wǎng)站”試試效果。通常情況下，團(tuán)購網(wǎng)站拿單的價(jià)格一般會(huì)比賣給消費(fèi)者的價(jià)格更低，以此來賺取差價(jià)或者直接收取返點(diǎn)費(fèi)用。
對(duì)于這些團(tuán)購網(wǎng)站來說，權(quán)金城的這個(gè)要求意味著：按談的原價(jià)售賣意味著這單沒有毛利;根據(jù)銷售們的常規(guī)經(jīng)驗(yàn)看，這是一個(gè)可以買2萬份的單，限量5000份也意味著沒有銷售額。但是，這個(gè)商家是首次加入可以帶來新注冊(cè)用戶。
更多像權(quán)金城這類的商家還提出，團(tuán)購網(wǎng)站需要承諾包銷，甚至需要先給100萬的預(yù)付款。這意味如果一旦消費(fèi)者出現(xiàn)退款，不管是什么原因，團(tuán)購網(wǎng)站們很難再從商家追回預(yù)付款，這筆退款就會(huì)成為公司的壞賬。
大量的跟進(jìn)意味著公司賬上出現(xiàn)大額的虧損和壞賬，而大量的丟單也意味著商家大量缺失而喪失用戶。在那個(gè)團(tuán)購市場瘋狂前行高歌猛進(jìn)的時(shí)代，這類選擇的背后往往交織著速度、規(guī)模與資本等一系列復(fù)雜鏈條，也正是對(duì)于每一單評(píng)估背后的不同想法，決定了這場腥風(fēng)血雨的商戰(zhàn)結(jié)局。
在團(tuán)購網(wǎng)站高歌猛進(jìn)的時(shí)候，美團(tuán)是最早開始內(nèi)部系統(tǒng)建立的。王興每天上班的第一件事情是——召集公司高管開會(huì)，看各部門的數(shù)據(jù)。而在類似于權(quán)金城這類單，美團(tuán)有一整套完整的評(píng)估體系，會(huì)從拉新客和利潤等方面綜合評(píng)估是否應(yīng)該答應(yīng)商戶的條件。
這與王興對(duì)待資本的態(tài)度也密不可分。已經(jīng)數(shù)次創(chuàng)業(yè)的王興認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)失敗有兩種，一種是錢沒了，一種是信心沒了。在團(tuán)購這場腥風(fēng)血雨的戰(zhàn)爭中，與大多數(shù)創(chuàng)始人不同，王興認(rèn)為“美團(tuán)應(yīng)該是一件自負(fù)盈虧的事情，而不僅僅只是燒投資人的錢”。
因此王興在每筆買賣上都精打細(xì)算，也正是如此，美團(tuán)在前期的擴(kuò)張中相對(duì)謹(jǐn)慎，在拉手、窩窩團(tuán)作為第一陣營的團(tuán)購都擴(kuò)張到300多個(gè)城市時(shí)，美團(tuán)擴(kuò)張到了100多個(gè)城市;當(dāng)公交、地鐵和分眾傳媒上處處都是團(tuán)購網(wǎng)站的廣告，美團(tuán)網(wǎng)只是投放了線上廣告。廣告投放不足意味著很多商家并不知道美團(tuán)網(wǎng)，也增加了銷售的工作難度。“我們只想知道你們什么時(shí)候打廣告?”美團(tuán)網(wǎng)負(fù)責(zé)市場的王慧文在開會(huì)時(shí)被銷售打斷。
“如果一個(gè)單子，銷售預(yù)估商家可以賣200萬，讓團(tuán)購網(wǎng)站先付100萬給商家，這在行業(yè)里很普遍，但是美團(tuán)不行。”
“有些單好不容易簽回來了，跟商家談到了最低6折的折扣，但公司說高于4折上不了，因?yàn)殇N量可能很小;其他公司就能上，上了以后賣得也非常好，這算是美團(tuán)判斷失誤的時(shí)候。”
權(quán)金城的單子就這樣黃了，以上情況和權(quán)金城這單類似的抱怨在美團(tuán)層出不窮，美團(tuán)的銷售們并不理解公司政策。隨著熱錢涌入，注資后的團(tuán)購網(wǎng)站瘋狂挖人，甚至有競爭對(duì)手3倍薪水挖美團(tuán)的銷售。美團(tuán)銷售大批離職。美團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為7000～8000人的規(guī)模，但工號(hào)已經(jīng)排到了3萬多人。
一家影院的人流量基本上是確定的，如果價(jià)格便宜就會(huì)有更多人買。對(duì)于很多商家和有經(jīng)驗(yàn)的銷售，一家影院的需求量很容易估算。如果影院跟三家簽、五家簽，各大團(tuán)購網(wǎng)站只是需求中的一個(gè)，銷售額必定會(huì)下降。這時(shí)，商家往往會(huì)要求更優(yōu)惠的條件，比如用包銷的方式來獨(dú)家，甚至說賠給商戶錢讓他來獨(dú)家。往往獨(dú)家過后，銷售額和新用戶是會(huì)明顯上漲的。但是如果所有商家全部這么做，錢早晚都會(huì)燒光。
類似這種平衡最難把握，每一次的權(quán)衡都交織著創(chuàng)始人理念、市場環(huán)境與公司策略的改變。在團(tuán)購業(yè)欣欣向榮高歌猛進(jìn)的時(shí)代，大量的創(chuàng)業(yè)者選擇用虧損換份額;而在資本收緊的寒冬時(shí)代，創(chuàng)業(yè)者可以選擇棄單保利潤。這也就是不少創(chuàng)業(yè)者當(dāng)時(shí)接受采訪的時(shí)候所說的“只要想盈利并不難做到”的原理。
王興當(dāng)時(shí)的方法是——把賬算清楚，然后做決策。在團(tuán)購發(fā)展的不同階段，美團(tuán)對(duì)銷售的提成指標(biāo)也在不斷發(fā)生改變。 每一次提成的調(diào)整都意味著美團(tuán)對(duì)銷售考核和整個(gè)公司策略的變化。最開始，銷售的提成是毛利的8%，后來美團(tuán)在提成中逐步加入了銷售額、首次購買用戶、付款方式等各種指標(biāo)，只有正常付款才可100%提毛利，如果是預(yù)付款，就只付銷售一半的提成，如果包銷單沒有賣完，提成就不發(fā)了。
每次政策出來，銷售們就會(huì)有各種抱怨。后來算法的復(fù)雜程度已經(jīng)把工程師改崩潰了，銷售們自己已經(jīng)無法人工算出自己的提成。
盡管在痛失權(quán)金城那單，吳迪大哭了一場，但他心里依然認(rèn)為公司這么做是對(duì)的。“大部分人就是不能理解，他們就算理解，在美團(tuán)做銷售相比其他團(tuán)購是一件很苦的事情。”吳迪告訴《商業(yè)價(jià)值》，“王興自己是一個(gè)特別虐的人，他所有的時(shí)間想著公司的事情，每天都16個(gè)小時(shí)乘以7天的工作，你做夢(mèng)也應(yīng)該夢(mèng)到公司的事情，這就是他對(duì)這個(gè)事業(yè)的定義。”很多人不認(rèn)可離開了，吳迪從心里認(rèn)可這件事情，于是他一直在堅(jiān)持。
王興之虐人虐心
比起判斷一單是否值得做更難的事是管人，銷售的管理是幾乎所有團(tuán)購網(wǎng)站最頭疼的事情。團(tuán)購網(wǎng)站的銷售是一個(gè)頻繁流動(dòng)的職位，也有很多混江湖的老油條。這批人今天可以跟公司利益一致，明天就可能去另一家公司。在那個(gè)團(tuán)購混戰(zhàn)的年代，創(chuàng)始人和管理團(tuán)隊(duì)受到銷售的脅迫非常常見。
如果在談一個(gè)大單，銷售通常會(huì)叫苦：“我這邊壓力很大，必須給特批，把利潤繼續(xù)降，否則大商戶不簽”。老板們又怎么能夠想到，可能這個(gè)銷售只是在跟商戶在聯(lián)合侵吞公司的錢，商戶要求回扣20萬，這個(gè)單子就可以上。而在團(tuán)購網(wǎng)站發(fā)展過程中，不少銷售線下私自拿回扣，甚至偷偷開設(shè)分公司，聯(lián)合商家詐騙公司的錢。
團(tuán)800創(chuàng)始人胡琛分析： “如果不是一個(gè)嚴(yán)格的團(tuán)隊(duì)，而是總部盯著郵件批復(fù)，很多時(shí)候管理層一點(diǎn)辦法也沒有。銷售就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來會(huì)哭會(huì)裝會(huì)喊口號(hào)就可以要到錢，很容易糊弄沒有經(jīng)驗(yàn)的年輕創(chuàng)業(yè)者。”這些問題成為各大團(tuán)購網(wǎng)站的難題。
同時(shí)，一位24券的早期銷售透露，在公司發(fā)展最困難的時(shí)期，銷售們?cè)诘胤秸緮U(kuò)張中很多拿不到款項(xiàng)，行政部卻拿著高昂的裝修費(fèi)在地方修建豪華辦公室。于是所有銷售聯(lián)名寫信至杜一楠抗議此事，甚至杜一楠也知道，但在人事任免上，依然沒有看見任何舉動(dòng)。“很多事情也不是他想換就能換的，這很可能引發(fā)高層的人事大動(dòng)蕩。”知情人士透露。
對(duì)于技術(shù)出身的沈博陽來說，同樣面臨的管理難題也是銷售。
人人網(wǎng)的員工們經(jīng)常看見與銷售拼完酒回來的沈博陽。一個(gè)人人網(wǎng)的員工說，最想問沈博陽的問題是：“一個(gè)工程師氣質(zhì)的人，到底是如何跟那幫江湖氣的銷售們拼酒的?”
沈博陽自己總結(jié)，他屬于那種管理上口碑不錯(cuò)，但是效果并不好的老板。“這點(diǎn)是我犯的錯(cuò)誤，如果我早對(duì)招人多花些精力就好了。”沈博陽請(qǐng)到了以前在有著豐富傳統(tǒng)銷售管理經(jīng)驗(yàn)的顧國棟，“他2013年才入職，他如果可以早一年入職，我們會(huì)更好。”
顧國棟來了以后，開始搭建完整的銷售體系，從管理到培訓(xùn)，從職級(jí)體系到淘汰體系。百度收購糯米也正好在顧國棟去糯米4個(gè)月之后，糯米的流量有了較大的上漲。以前銷售們拜訪客戶白天是不寫拜訪記錄的，這在一個(gè)管理優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)極有可能被開除。顧國棟接管以后的糯米，從管理效率和規(guī)范上都有了很大的提升。
事實(shí)上，團(tuán)購銷售的管理與傳統(tǒng)銷售體系有很多相似之處，像可口可樂之類的傳統(tǒng)企業(yè)在很多年前就建立了完整的銷售體系，只是當(dāng)時(shí)剛剛起步的團(tuán)購業(yè)在這些問題的管理上，與傳統(tǒng)行業(yè)相比非常落后。再者，即使懂得了一套完整的理論，在銷售管理中，既需要與他們建立兄弟感情，在關(guān)鍵的時(shí)候愿意幫你沖鋒陷陣;也要有能力，關(guān)鍵時(shí)候舍得炒人或者降職，度很難把握。
沈博陽另一個(gè)看中的人是阿里巴巴的干嘉偉(人稱阿干)，他這樣評(píng)價(jià)干嘉偉：“他是少有的能把阿里巴巴‘打雞血’的宗教文化與理性巧妙融合的人，既懂前臺(tái)又懂后臺(tái)，能打仗又有智謀。曾在與陸兆禧西湖邊上因一言不合從M4降到M0 ，很快又臥薪嘗膽，從M0做回M4的一個(gè)傳奇人物。”
正在沈博陽找到干嘉偉時(shí)，王興已經(jīng)6次拜訪阿干(詳見《商業(yè)價(jià)值》2月刊封面《王興十年》)。離開美團(tuán)的一位工作人員曾這么點(diǎn)評(píng)阿干：“阿干說話非常通俗易懂，他開會(huì)PPT就兩頁紙，只有一個(gè)公司利潤如何組成的公式，告訴大家公司利潤是如何組成的，這一季度的主要任務(wù)就是提高利潤。”
最終，阿干加入美團(tuán)，摸索一段時(shí)間之后，美團(tuán)開始了“狂拜訪、狂上單”的策略，迎來了逆勢(shì)增長。
在銷售心中，阿干能把一些管理理論用戶實(shí)踐，比如美國質(zhì)量管理專家戴明提出的PDCA環(huán)(Plan-Do-Check-Action ，即計(jì)劃、行動(dòng)、檢查、固化)，以標(biāo)準(zhǔn)化銷售的行為;他也可以很準(zhǔn)地抓住人性。阿干曾用《鐵拳男人》電影里的一句話解釋為什么美團(tuán)們的銷售們要那么拼——我就是為了這個(gè)孩子的奶粉錢。一位美團(tuán)銷售稱：“很多人都是有孩子的，一想想也都是這個(gè)理。”
當(dāng)大眾點(diǎn)評(píng)創(chuàng)始人兼CEO張濤與《商業(yè)價(jià)值》討論還有哪些地方可以做到更好時(shí)，同樣意味深長地說了一句：“所有的決策，都與用人有關(guān)。”滿座網(wǎng)CEO馮曉海也給出了同樣的答案。
在滿座網(wǎng)早期，馮曉海更愿意讓投資人幫自己找各方的人才，或者只是在全國招聘網(wǎng)站上發(fā)招聘啟事。但這種方式，很難吸引高端人士的加入。當(dāng)時(shí)，馮曉海也有跟一些關(guān)鍵人士接觸，比如阿里巴巴的關(guān)明生，這也是投資人給他推薦的。
關(guān)明生曾任職通用電氣，也是干嘉偉在阿里巴巴的師傅。后來淘寶經(jīng)歷了一個(gè)痛苦的轉(zhuǎn)型期，手上只有幾百萬美元，每周只燒100萬，現(xiàn)金都會(huì)不夠，馬云請(qǐng)到關(guān)明生來做業(yè)務(wù)調(diào)整。關(guān)明生通過兩年的時(shí)間，把淘寶體系做了一次重調(diào)，不該搞的業(yè)務(wù)砍掉，比如淘寶在美國和中國臺(tái)灣、韓國的業(yè)務(wù)砍掉，同時(shí)，關(guān)明生也帶過大量的銷售，很適合團(tuán)購的銷售。
關(guān)明生曾擔(dān)任滿座的顧問，會(huì)去給滿座的高管做培訓(xùn)，并傳授一些管理方法。在當(dāng)時(shí)，因?yàn)橘Y本市場寒冬，滿座網(wǎng)并沒有及時(shí)獲得最新融資，因此馮曉海因?yàn)槿谫Y、業(yè)務(wù)整合，每天都排的非常滿。馮曉海回憶說：“回過頭來想無論什么事情多著急，作為公司的CEO，都要把自己的重心放在團(tuán)隊(duì)上。當(dāng)時(shí)我們請(qǐng)到這么好的人，卻沒有及時(shí)推進(jìn)下去。”
對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司來說，上升和下降的時(shí)候找人是有區(qū)別的，而在滿座網(wǎng)業(yè)務(wù)調(diào)整發(fā)展大勢(shì)已經(jīng)不再的時(shí)候，就很難請(qǐng)到比較高端的人了。
在眾多人感嘆沒有把更多精力放在招人上的時(shí)候，窩窩團(tuán)創(chuàng)始人徐茂棟在此頗費(fèi)心思。早在窩窩團(tuán)創(chuàng)建之前，徐茂棟已經(jīng)做了十年的超市，也在移動(dòng)廣告上做了很多年，單從財(cái)富值來看，他可以排進(jìn)山東省前幾名。相比于其他的團(tuán)購創(chuàng)業(yè)者，徐茂棟顯得成熟很多。
徐茂棟為了挖一位上海應(yīng)屆畢業(yè)的銷售，不惜在上海給他買一棟房子;一個(gè)美團(tuán)銷售媽媽的腳受傷了，徐茂棟會(huì)派醫(yī)生專人護(hù)理。談及自己的管理風(fēng)格，徐茂棟用了6個(gè)字概括“信任、授權(quán)、激勵(lì)”。在管理上，徐茂棟稱自己的每一條線VP評(píng)級(jí)系統(tǒng)都很清晰，每年會(huì)發(fā)兩次期權(quán)。
曾有人這樣形容窩窩團(tuán)的融資發(fā)布會(huì)，臺(tái)上坐著33個(gè)副總裁，很像一場MBA的同學(xué)會(huì)。一位離職高管透露，無論是在職還是離職的窩窩團(tuán)員工中，在窩窩團(tuán)危急時(shí)刻，只有鼎暉的人幫過他，徐茂棟難以留住人心。
馮曉海反思自己錯(cuò)過的人才時(shí)稱：“你回過頭來看其實(shí)是因?yàn)槲覀儎?chuàng)業(yè)者商業(yè)上的沉淀不夠， 也未嘗不是一件壞事情，通過團(tuán)購這件事情，還是可以回過頭來總結(jié)一些東西。”
“美團(tuán)變了!”
從美團(tuán)創(chuàng)業(yè)以來就一直跟隨著王興的吳迪發(fā)出感嘆，在他看來，那些美團(tuán)在最艱難時(shí)期都沒有放棄過的原則，正在一步步妥協(xié)。那天，阿干正在會(huì)議室給銷售開會(huì)，王興沖進(jìn)去脫口而出：“吳迪離職了你知道嗎?”
“因?yàn)槭裁礃拥纳碳叶寄苌蟻砹耍@個(gè)地球上有無數(shù)的商家，以前美團(tuán)希望我們平臺(tái)上賣的都是最好的，都是我們親手一個(gè)個(gè)篩選出來的，我們希望評(píng)價(jià)很差的商家不要出現(xiàn)在頁面上，但這就意味著你的業(yè)績一定會(huì)受影響。” 吳迪說道。王興常常在內(nèi)部會(huì)議上告訴所有人，美團(tuán)是這樣一家公司，寧愿慢也把質(zhì)量做好，把用戶體驗(yàn)做到極致。“你能感覺到王興在說此話的時(shí)候非常激動(dòng)，他不是在忽悠你。”
美團(tuán)正在變快。吳迪心里知道，在團(tuán)購熬過資本寒冬的洗牌后，速度是最重要的，這些改變意味著美團(tuán)正在往好的方向發(fā)展�？旌吐紩�(huì)讓很多東西缺失，也沒有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，關(guān)鍵是尋求一個(gè)平衡點(diǎn)。正是因?yàn)檫@是一個(gè)他注入太多情感的公司，他寧可離開，也不愿意看著美團(tuán)變俗。
“興哥還是一個(gè)比較理想主義的人，這樣的人做公司都是比較容易做的很慘，阿干正好彌補(bǔ)了他這些不足。很多事情都不再那么激動(dòng)人心了，公司變得跟其他的大公司沒什么區(qū)別了。”吳迪說：“別的公司都可以，可是如果美團(tuán)這樣我就特別傷心。”
王興曾轉(zhuǎn)發(fā)了一條微博“到底是做一款業(yè)內(nèi)人士尊重的產(chǎn)品還是大眾熱愛的產(chǎn)品?”或許，這正是他在與商業(yè)碰撞時(shí)的改變。
在團(tuán)購發(fā)展中，除了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，創(chuàng)始人的選擇成為最能改變格局的重要一環(huán)，而答案早已在各個(gè)團(tuán)購網(wǎng)站創(chuàng)始人的性格中。
此時(shí)，團(tuán)購的整體格局已經(jīng)發(fā)生變化。馬征曾打了一個(gè)形象的比喻：團(tuán)購好比一場馬拉松，前面是幾百家跑圈，第一輪以后剩下10家;當(dāng)這10家進(jìn)入決賽只剩5家的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的對(duì)手變了，跟你比賽而不再是剩下的幾家在競爭，BAT這幾個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手在決賽的時(shí)候殺入了。
BAT殺入之后
糯米被百度收購的結(jié)局在一開始就被注定。正是由于上市公司更嚴(yán)密的監(jiān)管和有限的成本，讓糯米難以接近王者寶座，也在團(tuán)購網(wǎng)站集體瘋狂的年代有條不紊。
始于人人網(wǎng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也注定糯米難以放手一搏。2011年5月，人人網(wǎng)在美國上市。上市之后，每個(gè)季度都需要提交財(cái)報(bào)，而當(dāng)時(shí)的團(tuán)購處于集體虧損階段。因此糯米并不能讓虧損變得更大。前期如果要份額，繼續(xù)擴(kuò)張城市建立分站，虧損就會(huì)擴(kuò)大;如果要財(cái)報(bào)，糯米就難以突圍。因?yàn)閳F(tuán)購建站和城市擴(kuò)張非常耗費(fèi)成本，在2012年底，當(dāng)美團(tuán)、拉手等紛紛擴(kuò)張到幾千人時(shí)，糯米網(wǎng)只有699人。
在團(tuán)購網(wǎng)站放肆燒錢虛報(bào)數(shù)字的年代，糯米網(wǎng)卻在嚴(yán)密的上市監(jiān)管中長大，也是一堆團(tuán)購網(wǎng)站中，少有的業(yè)務(wù)數(shù)字透明的公司，是收購的良好選擇。更重要的是，少有創(chuàng)始人愿意賣出自己一手建立的孩子，而糯米的決定權(quán)很大程度上在人人集團(tuán)董事局主席陳一舟。
2013年8月，百度宣布向糯米網(wǎng)戰(zhàn)略投資1.6億美元，獲得59%股份，成為糯米第一大股東。今年1月，百度繼續(xù)追加投資，宣布在一季度收購人人所持的全部糯米股份，成為糯米網(wǎng)的單一全資大股東。
沈博陽最懊悔的事情是： “從頭到尾都沒有賭一次，糯米發(fā)展的太平穩(wěn)了。”即使被百度收購以后，他仍然抱著一絲希望——在雄厚流量與資金的支持下，效仿去哪兒獨(dú)立上市。
百度最早的團(tuán)購導(dǎo)航在Hao123的一個(gè)欄目里，后來百度成立LBS事業(yè)部，于2012年10月將百度團(tuán)購導(dǎo)航從Hao123剝離到LBS事業(yè)部。當(dāng)時(shí)，LBS事業(yè)部的業(yè)務(wù)是主營地圖，并可以依附于地圖做本地生活服務(wù)和團(tuán)購導(dǎo)航，當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人是沈麗。
收購糯米之后，百度內(nèi)部經(jīng)歷了一個(gè)震蕩的調(diào)整期。當(dāng)時(shí)，百度空降了原云云搜索的負(fù)責(zé)人劉駿負(fù)責(zé)LBS事業(yè)部。但百度面臨一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題——團(tuán)購這件事，到底應(yīng)該是百度來做還是原有的糯米團(tuán)隊(duì)做，誰來主要負(fù)責(zé)這件事?
這其中牽涉無數(shù)細(xì)節(jié)問題，核心問題是：百度到底是要做大糯米的品牌，還是希望借糯米的團(tuán)隊(duì)壯大百度的平臺(tái)。
“我想變成去哪兒能夠獨(dú)立上市，我進(jìn)去以后百度有一個(gè)地圖，整個(gè)LBS、團(tuán)購混在一塊，而且百度地圖那個(gè)時(shí)候在搖擺，他想做平臺(tái)，做平臺(tái)就是把競爭對(duì)手都接進(jìn)來。”百度左右搖擺的時(shí)期，沈博陽與百度創(chuàng)始人兼董事局主席李彥宏和首席戰(zhàn)略官金宇深聊過，反復(fù)勸說平臺(tái)不是一個(gè)好的出路：第一，團(tuán)購最后有可能就剩兩家到三家，平臺(tái)是沒有價(jià)值的;第二，如果站在百度的角度，由于糯米的SKU比美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)少很多，平臺(tái)就是在給競爭對(duì)手導(dǎo)流量。第三，平臺(tái)思路看起來公平，可是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的玩法變了，大家都是花錢去買PC的流量，買來PC的流量是希望用戶能夠下載手機(jī)客戶端，一旦有了手機(jī)客戶端他就變成平臺(tái)，流量就會(huì)留在他這兒，跟百度沒有關(guān)系了。
當(dāng)沈博陽發(fā)現(xiàn)，被收購的糯米完全是幫百度做品牌，走了一條跟去哪兒相反的路線時(shí)，他去意已決。
在對(duì)糯米的整合問題上，百度經(jīng)歷了一陣戰(zhàn)略搖擺與試水。誰要離職，誰要帶團(tuán)隊(duì)離開，哪些人又倒戈不走的流言四起。今年5月，主要負(fù)責(zé)地圖業(yè)務(wù)并堅(jiān)持平臺(tái)方向的沈麗已經(jīng)跳槽美團(tuán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品，這不難看出李彥宏最終的決定是沈博陽所希望的做大糯米。去年年底，李彥宏親自出席代理商大會(huì)，親自看宣傳海報(bào)，對(duì)團(tuán)購的業(yè)務(wù)重視非同一般。
今年3月7日，百度把糯米收購以后，LBS內(nèi)部聯(lián)合糯米一起做了一次營銷。當(dāng)天，糯米流量暴增宕機(jī)。百度指責(zé)糯米團(tuán)隊(duì)技術(shù)爛，而糯米則稱，這是因?yàn)榘俣戎桓嬖V他們會(huì)增長200%，結(jié)果卻漲了7倍。盡管雙方相互指責(zé)，但宕機(jī)這個(gè)幸福的煩惱也意味著強(qiáng)烈的震蕩和搖擺結(jié)束，開始了合作的新階段。百度糯米正在重新開始一個(gè)團(tuán)購網(wǎng)站的新戰(zhàn)役。
百度幾輪調(diào)整之后，開始使用經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)來做大糯米，這引發(fā)了部分地區(qū)糯米團(tuán)隊(duì)與原有代理商團(tuán)隊(duì)的互相不滿。以前，百度的代理團(tuán)隊(duì)是經(jīng)營百度的關(guān)鍵詞競價(jià)排名業(yè)務(wù)，打個(gè)電話讓商家開個(gè)賬號(hào)，收完錢就有提成;但團(tuán)購的銷售很不一樣，他需要跟商戶結(jié)算，手里需要過賬;更重要的是一旦涉及到消費(fèi)者，所有的玩法和銷售規(guī)則都不一樣。無論在薪酬體系和KPI考核上，這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的整合還將面臨諸多問題。
百度的收購讓糯米進(jìn)入團(tuán)購前三甲的位置，繁衍于大公司的糯米或許也將止步于此。
團(tuán)800創(chuàng)始人胡琛認(rèn)為：“團(tuán)購的市場格局正在形成，百度大力做糯米的思路是對(duì)的。一旦百度認(rèn)真起來，大量的廣告投放和流量支持，至少是很好造勢(shì)的。美團(tuán)的安全港是三年前就開始做手機(jī)版，移動(dòng)端成交額占絕大部分。”
不難看出，巨頭的流量給還在爭奪的團(tuán)購市場份額的網(wǎng)站們諸多壓力。但也正是因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的避風(fēng)港和強(qiáng)大的地面作戰(zhàn)能力，創(chuàng)業(yè)者開始有了抵御巨頭的砝碼。
在應(yīng)對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的新挑戰(zhàn)下，大眾點(diǎn)評(píng)則選擇了一種更安全的方式。
今年2月中旬，騰訊以認(rèn)購新股的方式，成為大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)占股約20%的股東，并保留未來認(rèn)購大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)額外股份的權(quán)利。很快，微信開始給大眾點(diǎn)評(píng)導(dǎo)入流量，盡管目前效果并不明顯，張濤的狀態(tài)比騰訊入股以前從容了很多。
張濤成長在上海商業(yè)文化的熏陶中，從美國沃頓商學(xué)院回國后，服務(wù)過一家IT咨詢公司做ERP系統(tǒng)。講求生活品位和小情調(diào)的他希望把好的餐廳點(diǎn)評(píng)放到網(wǎng)上，大眾點(diǎn)評(píng)由此而生。
團(tuán)購打破了大眾點(diǎn)評(píng)小富即安的平靜，經(jīng)歷幾輪商業(yè)模式的演變，張濤對(duì)未來大眾點(diǎn)評(píng)做“交易平臺(tái)+信息平臺(tái)”的思路逐步清晰明確，而大眾點(diǎn)評(píng)華麗的業(yè)務(wù)已足以包裝成“Groupon+Yelp+Opentable+tripadvoser”的概念。但論起執(zhí)行力，安居一隅的大眾點(diǎn)評(píng)比不上多次創(chuàng)業(yè)的王興，騰訊在點(diǎn)評(píng)的占位正是張濤心中的避風(fēng)港。
騰訊總裁劉熾平曾在雙方合作的現(xiàn)場稱，騰訊曾在2009年左右，就與大眾點(diǎn)評(píng)洽談過入股或者收購事宜。為什么是現(xiàn)在?“互聯(lián)網(wǎng)是重要原因。過去是PC為主，生活和服務(wù)的結(jié)合度不那么高，現(xiàn)在隨著智能手機(jī)的普及，線上與線下服務(wù)結(jié)合的趨勢(shì)越來越明顯。”
張濤深知與大公司合作的不易。他除了找馬化騰聊完之后，還與微信創(chuàng)始人張小龍深談過，并且希望能夠在QQ空間這個(gè)最活躍的空間中引入更實(shí)質(zhì)的合作，以確認(rèn)此次入股能充分資源互補(bǔ)，并不折不扣執(zhí)行。而在阿里巴巴入股多年的美團(tuán)內(nèi)部，則顯得有些貌合神離。
今年5月，美團(tuán)宣布獲得C輪融資，金額在3億美元左右，此規(guī)模相當(dāng)于當(dāng)年拉手和窩窩團(tuán)啟動(dòng)上市計(jì)劃融資規(guī)模的3倍。領(lǐng)投機(jī)構(gòu)為泛大西洋資本，B輪投資方紅杉資本和阿里巴巴跟投，美團(tuán)C輪融資的估值達(dá)40億美元。王興透露，阿里大概占有美團(tuán)10%～15%的股份。
阿里巴巴也在布局淘點(diǎn)點(diǎn)，甚至牽手拉手網(wǎng)和窩窩團(tuán)開始自己的O2O之路。在問到美團(tuán)與阿里有哪些合作時(shí)，王興只是回答：“我們與支付寶有很多合作，用戶用支付寶在手機(jī)上完成第一筆支付，會(huì)有優(yōu)惠活動(dòng)。”在追問是否有其他合作中，他繼續(xù)補(bǔ)充：“如果微信支付愿意做這個(gè)事情，我們也愿意合作，因?yàn)榘延脩粢龑?dǎo)到手機(jī)上，對(duì)大家都有好處。 ”
王興并沒有因?yàn)榘⒗锏娜牍蔂幦☆~外的資源，正如對(duì)待所有互聯(lián)網(wǎng)競爭與合作關(guān)系的公司，他判斷一個(gè)合作的標(biāo)準(zhǔn)是：“在阿里內(nèi)部做O2O也有好幾塊，任何一個(gè)產(chǎn)品形態(tài)，美團(tuán)會(huì)衡量說這個(gè)產(chǎn)品形態(tài)和我們結(jié)合的是否自然，對(duì)用戶來講他的體驗(yàn)是否是一個(gè)流暢的體驗(yàn)。”
而在糯米、大眾點(diǎn)評(píng)紛紛背靠大樹以后，美團(tuán)一直因?yàn)榘⒗锏娜牍煽醋魇前⒗锵担跖d卻始終在掙扎著保持獨(dú)立和開放性。
今年6月，UCWeb宣布與阿里合并，阿里以此組建移動(dòng)事業(yè)群，UC董事長兼CEO俞永福將擔(dān)任事業(yè)群總裁，進(jìn)入阿里集團(tuán)戰(zhàn)略決策委員會(huì)。甚至包括美團(tuán)內(nèi)的人都借此提出假設(shè)以影射美團(tuán)——美團(tuán)網(wǎng)與阿里巴巴資源非�；パa(bǔ)，也是阿里巴巴現(xiàn)在最需要的線下部分，王興是否可以效仿UCWeb的俞永福來一次類似于“UC與阿里合作”來此換股。
在這一點(diǎn)上，馮曉海認(rèn)為創(chuàng)始人是否有控制權(quán)并不重要，只要雙方資源互換可以做大，因此把滿座網(wǎng)賣給了蘇寧。馮曉海說，“你的目的到底是把你的事業(yè)撫養(yǎng)長大，還是犧牲一定的規(guī)模去選擇控制權(quán)，只要事業(yè)的盤子大了，依然有很多商機(jī)。”
拉手網(wǎng)創(chuàng)始人吳波的選擇也正是拉手命運(yùn)的關(guān)鍵——他號(hào)稱最舍得用股權(quán)換資本謀求快速擴(kuò)張的創(chuàng)始人，一旦拉手上市成功，則鮮有這些后來的故事。成也蕭何敗也蕭何，也同樣因?yàn)閷?duì)于“快”的執(zhí)著和話語權(quán)失控最終讓拉手在關(guān)鍵時(shí)期成為投資人控制的逐利者。
“美團(tuán)的控制人始終在創(chuàng)始人手里，實(shí)際上這個(gè)也是中國互聯(lián)網(wǎng)的反復(fù)印證的正確道理，還是創(chuàng)始人控制的公司是能夠發(fā)展的最平穩(wěn)最長久的。”王興這樣告訴《商業(yè)價(jià)值》：“阿里是B輪投資者，還是一個(gè)比較小的股東，阿里其他的O2O的業(yè)務(wù)，與我們有合作有競爭，互聯(lián)網(wǎng)公司都如此。”
王興曾經(jīng)在給一個(gè)下屬做思想工作的時(shí)候，畫了一個(gè)關(guān)于“妥協(xié)與原則”的四宮格表：如果一個(gè)人“有原則+不會(huì)妥協(xié)”就會(huì)成為烈士，而“有原則+會(huì)妥協(xié)”才是真正的Leader�；蛟S，獨(dú)立性正是王興內(nèi)心的原則所在，而吳迪談到的妥協(xié)則是更本土化的戰(zhàn)術(shù)。
他這樣總結(jié)自己的原則：“面對(duì)選擇時(shí)，始終做正確的事，而不是容易的事。”
吳迪在離開美團(tuán)以后，開始了他的環(huán)球旅游計(jì)劃，并在終點(diǎn)站選擇了百度，如今，在百度外賣組任產(chǎn)品經(jīng)理，外賣正式成為本地生活服務(wù)的下一個(gè)廝殺之地。