對(duì)優(yōu)秀開(kāi)發(fā)者的爭(zhēng)奪現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到了白熱化的階段。無(wú)論是構(gòu)建移動(dòng)應(yīng)用、重新改進(jìn)網(wǎng)站的用戶(hù)體驗(yàn)，還是讓業(yè)務(wù)關(guān)鍵的應(yīng)用保持領(lǐng)先地位，這都需要代碼才能實(shí)現(xiàn)。來(lái)自知名的云存儲(chǔ)公司Box的高級(jí)副總裁Sam Schillace曾說(shuō)過(guò)“今時(shí)今日，工程師為王”。開(kāi)發(fā)者對(duì)于任何人來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的。
不過(guò)，你該如何與Google、Facebook和Twitter等公司爭(zhēng)奪優(yōu)秀開(kāi)發(fā)者呢？事情并沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，構(gòu)建優(yōu)秀的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)需要做很多工作，遠(yuǎn)不是高工資、美味的午餐和桌上足球所能實(shí)現(xiàn)的。
要想在優(yōu)秀人才的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中取得勝利，你需要遵循如下7個(gè)簡(jiǎn)單的原則。
原則1：慢招聘
這個(gè)原則由來(lái)已久，但卻很管用。如果你招了一個(gè)A級(jí)別的開(kāi)發(fā)者，他們會(huì)向你推薦其他A級(jí)別的開(kāi)發(fā)者，因?yàn)樗麄冎幌肱c最棒的人共事。如果你招了一個(gè)B級(jí)別的開(kāi)發(fā)者，他們會(huì)向你推薦C級(jí)別的開(kāi)發(fā)者，這樣比較起來(lái)他們才會(huì)自我感覺(jué)良好。
Famo.us（將3D渲染技術(shù)帶到了Web上）的CEO與創(chuàng)始人Steve Newcomb曾說(shuō)過(guò)“這個(gè)世界上最糟糕的一件事就是團(tuán)隊(duì)中最開(kāi)始的10個(gè)人都是B級(jí)別水平；最終團(tuán)隊(duì)中會(huì)有100個(gè)C級(jí)別的成員，這就是我們?yōu)楹我獔?zhí)行慢招聘的原因所在”。
Famo.us一直在堅(jiān)持著“先嘗后買(mǎi)”的哲學(xué)，他們會(huì)向那些通過(guò)公司面試的應(yīng)聘者（比例通常只有5-10%）提供一個(gè)兩周的咨詢(xún)合同。評(píng)估期結(jié)束后，這些候選者會(huì)列出自己在這一段時(shí)間內(nèi)所從事的工作，團(tuán)隊(duì)的其他人則會(huì)投票來(lái)決定是雇傭他們、進(jìn)一步觀察還是對(duì)他們說(shuō)再見(jiàn)。如果要雇傭某人或是讓某人離開(kāi)，大家的投票需要一致才行。
Newcomb說(shuō)，投票時(shí)我們甚至?xí)シ?ldquo;Survivor”的音樂(lè)。最長(zhǎng)的一次評(píng)估期持續(xù)了6個(gè)月，這是公司的第一名員工，現(xiàn)在他已經(jīng)成為了這家10人創(chuàng)業(yè)公司的頭了。
原則2：遠(yuǎn)離“明星”
如果想要建設(shè)一個(gè)世界級(jí)的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，你需要多個(gè)超級(jí)明星，不過(guò)不需要將所有資源都放在尋找超人上面。這是因?yàn)樽畎舻能浖⒉皇怯梢粋�(gè)人開(kāi)發(fā)出來(lái)的，它一定是由團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的。TheLadders的工程副總裁Kyri Sarantakos說(shuō)過(guò)“一個(gè)明星加上一群水平一般的開(kāi)發(fā)者的結(jié)果很具有破壞性“。
“明星”這個(gè)詞會(huì)造成這樣一種感覺(jué)，那就是個(gè)體開(kāi)發(fā)者要優(yōu)于團(tuán)隊(duì)。優(yōu)秀的軟件產(chǎn)品一定是由團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的，真正優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)會(huì)充分發(fā)揮每個(gè)成員的優(yōu)勢(shì)。如果你的問(wèn)題可以通過(guò)一個(gè)人工作到深夜就能搞定，那我敢說(shuō)這個(gè)問(wèn)題要么不是什么問(wèn)題，要么就是你的解決方案并不合適。
原則3：尋找聰明之人而非干得長(zhǎng)久之人
如果正確地做事并雇傭正確之人，那么你幾乎不太可能保留這些人太久的時(shí)間。那些聰明之人總是希望到更好的地方，做更棒的事情，因此你只需要在有限的時(shí)間內(nèi)讓他們發(fā)揮自己的作用即可，同時(shí)引進(jìn)新鮮的血液。
Newcomb說(shuō)“我寧愿賣(mài)金子也不愿意買(mǎi)銀子，現(xiàn)在我身邊有幾個(gè)非常棒的同事，我也知道他們最終可能會(huì)離我而去，只是因?yàn)樗麄儗?shí)在太優(yōu)秀了，我知道他們打算創(chuàng)建自己的公司，因此我告訴他們，盡你所能，做好手頭上的事情”。
原則4：文化上的認(rèn)同要?jiǎng)龠^(guò)編碼能力
對(duì)于大多數(shù)組織來(lái)說(shuō)，文化上的認(rèn)同通常與編碼能力同樣重要。Famo.us的同事在對(duì)新員工投票時(shí)，一半的分?jǐn)?shù)是基于他們的編碼能力，另一半則是根據(jù)候選人是否適合團(tuán)隊(duì)的文化。我們有自己的原則，首要的就是候選人不能過(guò)于自我，因?yàn)槲磥?lái)大家是要一起協(xié)同工作的。
Stack Overflow的Marzewski說(shuō)到“事實(shí)上，吸引優(yōu)秀開(kāi)發(fā)者的關(guān)鍵就是團(tuán)隊(duì)本身，因?yàn)檫@是區(qū)別于其他雇主的一個(gè)重要因素”。
原則5：保持小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)會(huì)成為你的秘密武器
有時(shí)，小公司會(huì)更吸引那些優(yōu)秀的開(kāi)發(fā)者。開(kāi)發(fā)者想要做的事情就是編碼，他們可不想將寶貴的時(shí)間浪費(fèi)在官僚主義上面，也不想成為龐大機(jī)器的一個(gè)小小螺絲釘。中小型團(tuán)隊(duì)可以將這一點(diǎn)作為打敗Facebook和Google的一個(gè)有力武器。
無(wú)法提供Facebook和Google這種公司的薪水的初創(chuàng)公司可以向新人提供一些自己獨(dú)有的東西。Yeti的新業(yè)務(wù)總監(jiān)Will Harlan說(shuō)他們每周都會(huì)搞一些活動(dòng)，比如說(shuō)邀請(qǐng)員工和他們的朋友一起烤肉等，通過(guò)這種方式增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的感情。
這么做其實(shí)是讓每一個(gè)人都適合于團(tuán)隊(duì)。在技術(shù)世界中，有很多人掌握著類(lèi)似的技術(shù)，他們能做的事情也比較類(lèi)似，那你到底想與誰(shuí)一起工作呢，肯定是那些與你無(wú)話不談、一起喝酒、一起閑扯的人。
原則6：工作內(nèi)容很重要
提供高薪水的公司在工作滿(mǎn)意度等有形獎(jiǎng)勵(lì)方面常常很匱乏。公司越大，你的角色就越渺小，特別是在剛開(kāi)始的時(shí)候。MongoDB內(nèi)核工程總監(jiān)Dan Pasette說(shuō)到“刺激那些優(yōu)秀開(kāi)發(fā)者的東西是工作本身。人們?cè)敢饷耙恍╋L(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于薪水不及Google和Facebook的公司也愿意賭一把，這只是因?yàn)樗麄兿胱鲂┡c眾不同的事情，并且能夠及時(shí)看到自己的代碼運(yùn)行起來(lái)”。
原則7：有時(shí)開(kāi)源會(huì)起到?jīng)Q定性的作用
對(duì)于很多開(kāi)發(fā)者來(lái)說(shuō)，選擇一份工作的決定性因素常常落實(shí)到是否能參與到開(kāi)源項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)上來(lái)。
開(kāi)源協(xié)作平臺(tái)GitHub的產(chǎn)品與戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人Tim Clem說(shuō)到“在一家開(kāi)源公司工作會(huì)有很多好處，你可以與很多人一些工作，他們工作的原因就是因?yàn)橄矚g所做的事情。將這種愿景帶到產(chǎn)品中是非常棒的事情”。
我們深信開(kāi)源社區(qū)的力量，如果由合適的人領(lǐng)導(dǎo)，那么開(kāi)源技術(shù)能夠改變?nèi)魏我患壹夹g(shù)公司。開(kāi)發(fā)者選擇一家公司的原因不僅僅在于技術(shù)本身，他們真正要尋求的是是否能參與進(jìn)去，成為其中的一份子，在這個(gè)旅途中能否從根本上改變市場(chǎng)并驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新。