到2014年4月30日，美團(tuán)的月交易額已經(jīng)超過(guò)26億元，市場(chǎng)份額早已超過(guò)50%，從交易額、市場(chǎng)份額、商戶數(shù)量各項(xiàng)指標(biāo)來(lái)看，美團(tuán)在團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的第一位置已經(jīng)非常穩(wěn)固。
回顧一家公司的過(guò)往，有助于更好地理解這家公司以及它所在行業(yè)的未來(lái)。2010年底，美團(tuán)還在為進(jìn)入團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)前三而掙扎，2012年初成為第一，之后一路領(lǐng)先，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩開若干身位。王興和他的美團(tuán)，究竟做對(duì)了哪些事情，實(shí)現(xiàn)了后來(lái)者居上呢?最近八九個(gè)月，我采訪了王興、美團(tuán)幾乎所有高管、部分中層和北京、上海、杭州、成都等地的一線員工，《王興創(chuàng)業(yè)十年》(暫名)一書即將在今年夏天上市，以下素材摘自該書。
第一，保證戰(zhàn)略方向正確。2009年底，王興準(zhǔn)備做美團(tuán)網(wǎng)，他在公司內(nèi)部闡述了四縱三橫的理論：
當(dāng)時(shí)還未能看清移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的趨勢(shì)，他將美團(tuán)網(wǎng)放在了社交和商務(wù)的交叉點(diǎn)。從后來(lái)美團(tuán)網(wǎng)的發(fā)展來(lái)看，美團(tuán)網(wǎng)應(yīng)該放在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和商務(wù)的交叉點(diǎn)上。
在這個(gè)四縱三橫的基礎(chǔ)上，他繼續(xù)闡述團(tuán)購(gòu)的盈利模式：互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷模式，第一階段是門戶網(wǎng)站，盈利模式是展示廣告，目標(biāo)客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業(yè)。第二階段是搜索引擎，服務(wù)中小型企業(yè)，只要你有幾萬(wàn)塊錢就能買關(guān)鍵詞，做廣告，一下子將投放門檻降低了很多，精準(zhǔn)度也高了很多。第三階段就是團(tuán)購(gòu)，通過(guò)交易來(lái)對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行更精準(zhǔn)的推廣，服務(wù)的商家都是本地的小型企業(yè)。這構(gòu)成了金字塔，塔基是團(tuán)購(gòu)服務(wù)的商家，塔尖是門戶服務(wù)的商家，中間是搜索引擎服務(wù)的商家。團(tuán)購(gòu)的盈利模式就是減少商家的廣告投入，把這部分讓利出來(lái)，讓消費(fèi)者占到一部分便宜，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站也可以分享到一部分利潤(rùn)。
2012年，經(jīng)過(guò)兩年的摸索，王興提出團(tuán)購(gòu)“三高三低”的理論，他對(duì)團(tuán)購(gòu)的理解更加獨(dú)立，甚至跟美團(tuán)一開始的老師Groupon背道而馳。Groupon是高毛利、高成本運(yùn)營(yíng)的公司，而美團(tuán)定位于：為消費(fèi)者提供高品質(zhì)、低價(jià)格的服務(wù);為此，公司做到高效率、低成本;高科技，低毛利。
王興對(duì)團(tuán)購(gòu)的理解，正是美團(tuán)網(wǎng)區(qū)別于其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的根本原因。這段話可以說(shuō)是一個(gè)標(biāo)尺，用來(lái)衡量公司運(yùn)營(yíng)中遇到的種種問(wèn)題和處理方式，用于糾偏。每一次糾偏的細(xì)微差別，最終讓美團(tuán)與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手積累起天塹鴻溝的差距。
在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大規(guī)模打線下廣告的時(shí)候，美團(tuán)網(wǎng)沒(méi)有打，他們主要在互聯(lián)網(wǎng)上打廣告，更注重社交網(wǎng)站的口碑傳播。
在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一度將毛利高的商品團(tuán)購(gòu)作為戰(zhàn)略重點(diǎn)的時(shí)候，美團(tuán)網(wǎng)堅(jiān)持以提供低毛利的本地生活服務(wù)的團(tuán)購(gòu)為戰(zhàn)略重心，因?yàn)樵谏唐穲F(tuán)購(gòu)上，不能建立起自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果沒(méi)有長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，短期的快速增長(zhǎng)是不會(huì)有未來(lái)的。
第二，保有健康的現(xiàn)金流。王興在創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)的時(shí)候遇到過(guò)資金鏈斷裂的問(wèn)題，被迫出售公司;在飯否網(wǎng)時(shí)期也曾經(jīng)短暫遇到過(guò)資金問(wèn)題。缺錢之痛讓他刻骨銘心，導(dǎo)致他在做美團(tuán)網(wǎng)的時(shí)候吸取了教訓(xùn)。他對(duì)CEO的職責(zé)的描述是這樣的：
“CEO沒(méi)法讓別人代勞的職責(zé)是，第一，設(shè)計(jì)公司整體愿景和所有戰(zhàn)略，確保傳達(dá)給所有利益相關(guān)方，不僅是管理層，包括所有員工，不光是公司內(nèi)部人，包括股東、消費(fèi)者、商戶和合作伙伴。第二，招到并留住最優(yōu)秀的人。第三，確保公司始終要有足夠的現(xiàn)金，這和空氣一樣。其他事情都應(yīng)該找最專業(yè)的、最好的人來(lái)做。”
2011年7月美團(tuán)完成阿里領(lǐng)投的5000萬(wàn)美元B輪融資之后，首輪融資1000萬(wàn)美元還躺在賬戶上。王興甚至在新聞發(fā)布會(huì)上公布銀行賬戶，向公眾證明，他們的融資額度是真實(shí)的。當(dāng)時(shí)美團(tuán)也有預(yù)判，團(tuán)購(gòu)馬上會(huì)遇到資本市場(chǎng)的寒冬。
的確如此。2011年下半年，寒冬降臨。依靠資本力量催肥的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，立刻暴露虛胖的底子，開始大規(guī)模裁員、拖欠商家賬期。這個(gè)時(shí)候，美團(tuán)發(fā)起冬季攻勢(shì)，地推員工加班加點(diǎn)拜訪商家，上單子，一進(jìn)一退，美團(tuán)躍居行業(yè)第一。
第三，利用技術(shù)提升效率、降低成本。這幾年的團(tuán)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)，可以分為三階段。第一階段，依靠資本進(jìn)行擴(kuò)張，誰(shuí)的錢多誰(shuí)能快速鋪設(shè)線下團(tuán)隊(duì)就能夠拿到更多的市場(chǎng)份額;第二階段，依靠商家進(jìn)行擴(kuò)張，誰(shuí)能夠拿到更多的優(yōu)質(zhì)商家，能夠?yàn)橄M(fèi)者提供更多的選擇，就能夠拿到更多的市場(chǎng)份額;第三階段，比拼產(chǎn)品創(chuàng)新以及技術(shù)水平。團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站提供的商家同質(zhì)化得厲害，如果產(chǎn)品用戶體驗(yàn)更好，后臺(tái)驗(yàn)證、退款速度更快，結(jié)款速度更快，就會(huì)吸引更多的消費(fèi)者和商家聚集在這家網(wǎng)站來(lái)。
這里又要談到王興的“三高三低”理論，利用技術(shù)提高效率、降低運(yùn)營(yíng)成本，將美團(tuán)做成高科技含量的公司，IT系統(tǒng)盡量運(yùn)用于公司的各個(gè)部門、環(huán)節(jié)、崗位。
為了寫《王興創(chuàng)業(yè)十年》(暫名)一書，我跟隨美團(tuán)的地推跑商家時(shí)看到，簽完合同，地推直接拿出iPad或者智能手機(jī)，打開美團(tuán)后臺(tái)系統(tǒng)，直接填寫、選擇商家信息，將合同和證件拍照上傳至系統(tǒng)，即完成一單生意，整個(gè)過(guò)程行云流水，一氣呵成，耗時(shí)不過(guò)20分鐘。這是美團(tuán)推出的閃電上班。地推不用像以前一樣，再回到公司用excel做表格，提交單子。這節(jié)省了地推很多時(shí)間。編輯也一樣，現(xiàn)在編輯圖文頁(yè)面也是在線完成。
美團(tuán)還開發(fā)各種資源管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)商家、選擇重點(diǎn)關(guān)注商家，跟進(jìn)商家訪談，追蹤各種市場(chǎng)數(shù)據(jù)。就我隨訪的商家反映來(lái)看，他們普遍認(rèn)為美團(tuán)為商家和消費(fèi)者提供的系統(tǒng)更好用。而美團(tuán)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，讓美團(tuán)財(cái)務(wù)部人數(shù)在30人左右(2013年數(shù)據(jù))，同期有一家同行網(wǎng)站的財(cái)務(wù)是70人左右，雙方交易額比例大概是8:1。
在團(tuán)購(gòu)這個(gè)看起來(lái)是苦力活、需要很多線下員工靠?jī)蓷l腿跑商家的行業(yè)，科技的價(jià)值短期體現(xiàn)不出來(lái)，但長(zhǎng)期來(lái)看，很多人低估了這個(gè)行業(yè)里科技的價(jià)值。
第四，謹(jǐn)慎地引進(jìn)優(yōu)秀人才。
2011年，美團(tuán)引進(jìn)了在線營(yíng)銷負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)總監(jiān)、客服總監(jiān)、負(fù)責(zé)移動(dòng)戰(zhàn)略的副總、以及COO等職位的人才。原先在美團(tuán)的人，感覺每引進(jìn)一名人才，美團(tuán)的管理就上一個(gè)臺(tái)階。王興喜歡拆分到原子級(jí)別去思考的思維方式，讓美團(tuán)的人才引進(jìn)比較謹(jǐn)慎，每引進(jìn)一個(gè)人花費(fèi)數(shù)個(gè)月。有些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直沒(méi)有引進(jìn)得力的職業(yè)經(jīng)理人，有的則亂引進(jìn)。引進(jìn)一個(gè)優(yōu)秀的高管絕對(duì)上一臺(tái)階，引進(jìn)錯(cuò)了就下一個(gè)臺(tái)階，一進(jìn)一退差距就拉開了。
例如引進(jìn)COO干嘉偉，美團(tuán)前后花費(fèi)了4個(gè)月。如果說(shuō)美團(tuán)的銷售團(tuán)隊(duì)初期是靠執(zhí)行力強(qiáng)而奠定了市場(chǎng)份額擴(kuò)張的基礎(chǔ)，在團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大之后，靠干嘉偉植入成熟的直銷地面隊(duì)伍管理，才做到了今天的規(guī)模。
在《王興創(chuàng)業(yè)十年》(暫名)一書里，我花費(fèi)很多筆墨來(lái)描寫王興身邊人是怎么做事的，在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中扮演了什么樣的角色。王興創(chuàng)業(yè)十年，跟這些人的努力密切相關(guān)，也是因?yàn)樗麄兊呐Γ懦删土私裉斓耐跖d�，F(xiàn)在已經(jīng)不是個(gè)人英雄主義的時(shí)代了，一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者背后必然有一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)支撐著他。
反過(guò)來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)是怎么樣的，就能說(shuō)明CEO是怎么樣的。CEO的層次，是要看他身邊人的層次。如果CEO老弄一些平庸的人才圍聚在自己身邊，那CEO的層次也上不去。只有將優(yōu)秀的人才聚集在自己身邊，CEO的層次才能上去。
自2010年開始的千團(tuán)大戰(zhàn)可以說(shuō)已經(jīng)落幕，美團(tuán)的戰(zhàn)場(chǎng)已經(jīng)從團(tuán)購(gòu)轉(zhuǎn)移到O2O這塊更大的戰(zhàn)場(chǎng)。在這塊戰(zhàn)場(chǎng)上，美團(tuán)面對(duì)的對(duì)手已經(jīng)是百度、騰訊這種級(jí)別。在贏了輕量級(jí)決賽之后，美團(tuán)將和重量級(jí)對(duì)手貼身肉搏。王興在美團(tuán)2014年會(huì)上說(shuō)：“2014 年，我們面臨前所未有的、最強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我認(rèn)為這是一個(gè)榮耀的事情，因?yàn)檫@樣的機(jī)會(huì)是不多的。”
照王興自己的話來(lái)說(shuō)，他和他的伙伴們需要始終戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰，做得更好：“美團(tuán)這個(gè)公司永遠(yuǎn)離破產(chǎn)只有六個(gè)月時(shí)間。我這么說(shuō)并不是危言聳聽，也不是說(shuō)美團(tuán)是個(gè)不靠譜的公司，而是這個(gè)行業(yè)、這個(gè)時(shí)代、這個(gè)世界變化特別快。凡是沒(méi)有危機(jī)意識(shí)的公司，不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的公司，不管它現(xiàn)在看起來(lái)多么強(qiáng)大，都是非常危險(xiǎn)的，而且它比那些雖然小，但是始終保持非常警惕狀態(tài)的公司和人更危險(xiǎn)。如果一家公司認(rèn)為它是高枕無(wú)憂的話，那么它離死不遠(yuǎn)。”
這意味著，他需要在戰(zhàn)略上看得更遠(yuǎn)，找到更多更優(yōu)秀的人才，在技術(shù)創(chuàng)新上跑得更快。