1、我的基本情況
2000年入職，先后從事過基站維護、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、新技術(shù)研究、網(wǎng)絡(luò)管理、全業(yè)務(wù)支撐、政企客戶響應(yīng)。辭職前任省公司三級經(jīng)理，績效A+，薪酬稅前約3x萬，沒有期權(quán)。獲過集團先進個人一次，省公司先進個人兩次，集團和省級的科技進步獎若干個，流程優(yōu)化一等獎兩個。給全國各省的中層干部講過課，負(fù)責(zé)過比較大的項目。回顧這些年，值得自豪的就是：一直認(rèn)真工作，沒有收過黑錢，交了許多朋友，問心無愧。
2013年底辭職。目前做在線教育，薪酬稅前不到20萬。
2、從優(yōu)秀到崩潰
作為2000年入職的老員工，在公司呆了接近十四年，跟許多老板學(xué)過做人和做事，對移動感情深厚。如果用一句話總結(jié)這些年的移動，就是，從優(yōu)秀到崩潰(很遺憾，不是從優(yōu)秀到卓越)。
我還記得2000年入職的時候做基站維護(現(xiàn)在是代維做)，我的正副班長跟我說，好好干吧！別看你現(xiàn)在試用期只有幾百塊，但是轉(zhuǎn)正之后一個月能發(fā)六七千！我當(dāng)年21歲，他們倆比我大不了多少，三個愣頭青，滿心憧憬光明的未來，這是當(dāng)年移動留給我的第一印象；
2013年我離職之前，每天都在琢磨怎么給手下的B崗員工調(diào)級、加薪、鞭策、激勵，我的口號是“經(jīng)理的價值，就是給員工爭取他應(yīng)得的東西！”他們應(yīng)得嗎？有些人應(yīng)得，有些人不應(yīng)得。再看看公司的大環(huán)境……和樓里很多小伙伴描述的類似。
人心散了，企業(yè)文化變了，留下來的人要么是混吃等死，要么努力營造小環(huán)境。這些小環(huán)境在大的形勢面前，并不那么樂觀。但我們依然要記住，移動曾經(jīng)是國有企業(yè)中職業(yè)化程度最高的公司，曾經(jīng)并且依然擁有一大批優(yōu)秀的人才，曾經(jīng)寄托了很多通信人，尤其是老通信人的夢想。
3、大象跛足
國有企業(yè)有其天然的死穴，第一個死穴是代理問題，第二個死穴是2003年才誕生的，叫做《中央企業(yè)工資總額管理辦法》。
《辦法》出臺時，全社會對于國企職工的意見都是，你們丫是一群蛀蟲，靠國家壟斷花天酒地發(fā)大財，于是《辦法》順應(yīng)民心，對國企的薪酬總額和增長做了嚴(yán)格的限制�！掇k法》出臺之后，中國移動的老板們發(fā)現(xiàn)，公司要發(fā)展，事兒越來越多，錢沒多！怎么辦？上B崗！B崗也不夠用了怎么辦？上外包！外包也得有人管怎么辦？員工們辛苦一下吧！于是員工們憤怒的發(fā)現(xiàn)，事兒多了，薪水降了，老板天天喊“零用工增長”！員工憤怒了怎么辦？玩朝三暮四，上量化薪酬吧！
國企員工是不是都是蛀蟲？我不知道。我只知道《辦法》出臺之后，牛人都走了，蛀蟲？不把血吸干是不會走的。血吸干了嗎？看看趨勢就會發(fā)現(xiàn)，前幾年地方省市，移動和電信塞滿了局級干部的子女，現(xiàn)在還有那么多嗎？
而另一方面，《辦法》在企業(yè)業(yè)績和員工收益之間切下了一道深谷，直接導(dǎo)致了企業(yè)效益連年增長，員工薪酬連年下降，因為人多了，總盤子就這么多，每個人分到的蛋糕必須變小。企業(yè)經(jīng)營的核心是戰(zhàn)略和執(zhí)行，戰(zhàn)略靠老板，執(zhí)行靠員工，如果員工不能分享企業(yè)的成長，大家憑什么給企業(yè)玩命？其結(jié)果必然是逆向選擇，過去是追求多勞多得，現(xiàn)在是追求少得少勞。
所以，我會將員工的職業(yè)生涯問題，作為中國移動從優(yōu)秀到崩潰的第一個雪崩點。企業(yè)壟斷優(yōu)勢再強，依然需要執(zhí)行才能保持競爭優(yōu)勢，而中國移動因種種內(nèi)外原因，無視或無法解決員工的職業(yè)生涯問題，不承認(rèn)員工乃至于各級管理層在企業(yè)發(fā)展中的作用，不承認(rèn)干部和群眾付出的努力，這是最深層的病結(jié)之一。
4、左右互搏
企業(yè)執(zhí)行力是基礎(chǔ)，這一基礎(chǔ)不僅表現(xiàn)在生產(chǎn)部門的基層員工身上，也體現(xiàn)在職能管理部門的管理型員工身上，我個人堅持認(rèn)為，職能部的員工比生產(chǎn)中心的員工更重要，更需要領(lǐng)導(dǎo)力、判斷力和執(zhí)行力。正如德魯克先生說過的，總有人雖無下屬，但依然是管理者。職能管理部的知識型員工，就是企業(yè)管理層的神經(jīng)末梢。
很多人會說職能管理部里面堆滿了關(guān)系戶，我說這絕不是普遍現(xiàn)象。我始終相信移動的領(lǐng)導(dǎo)和員工中有一大批真心為企業(yè)的人，他們真心不容易。
書歸正傳，管理型員工，乃至于各級管理層，同樣受到職業(yè)生涯發(fā)展的困擾。很多人詬病公司部門太多，我認(rèn)為，部門太多不是問題，問題是各部門領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者采取的少得少勞策略，尤其是管理者的不作為和自我保護行為，導(dǎo)致企業(yè)走向官僚化。其表象就是部門各自收縮戰(zhàn)線，以鄰為壑，公司執(zhí)行鏈寸寸斷裂。
于是乎，就出現(xiàn)了樓里小伙伴抱怨的現(xiàn)象，鐵路工人各管一段，左右互搏，在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，網(wǎng)管罵優(yōu)化，優(yōu)化罵建設(shè)，建設(shè)罵采購；在市場領(lǐng)域，市場罵網(wǎng)絡(luò)，政企罵客響，客響罵網(wǎng)絡(luò)；最后大家合起來罵下級單位，總部罵各省，省公司罵分公司。各部門的精力，據(jù)我觀察，70%用于內(nèi)耗，既包括每天那些不得不跑的流程，也包括罵人時想盡辦法收集材料，閉門造車，寫PPT，布置工作；挨罵時想盡辦法指標(biāo)造假，迎接檢查，寫報告講故事，推卸責(zé)任。公司的未來，員工的生命，就這樣一點點的消耗殆盡。
在中國移動的歷史上，有三件大事促進了左右互搏的發(fā)展，第一件事就是2005年的薩班斯-奧克斯利(簡稱SOX)法案，這個法案嚴(yán)密的內(nèi)控流程，是后來中國移動一系列復(fù)雜流程的開端；第二件事是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的普遍外包，幾乎所有的員工都變成了管理者，這些不稱職的管理者放在那兒，就會人為的制造一大堆內(nèi)耗；第三件事就是一系列老板落馬之后，還活著的老板紛紛自保，該做的決策，沒人做了；過去敢批的事情，敢走的捷徑，現(xiàn)在不敢走了。
所以，我會將企業(yè)官僚化，不斷增加的內(nèi)耗作為中國移動從優(yōu)秀到崩潰的第二個雪崩點。企業(yè)浪費了太多的精力用于內(nèi)部流程，信息傳遞不上來，決策執(zhí)行不下去，一條壞死的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，就導(dǎo)致了誤判信息的盲目擴張，和強行軍的大象狂奔。
5、有眼殺無眼
圍棋上有一句術(shù)語，叫做“有眼殺無眼，長氣殺有眼”。放到企業(yè)管理領(lǐng)域，也是這樣，市場挑戰(zhàn)者在構(gòu)思好一個戰(zhàn)略之后，對市場領(lǐng)先者發(fā)動進攻；而市場領(lǐng)先者，則依靠自己的規(guī)模采取跟隨戰(zhàn)略，先看清競爭對手的戰(zhàn)略，再發(fā)動反擊。
在歷史上，中國移動傾向于長氣殺有眼，回顧中國移動的幾次有效的市場創(chuàng)新策略和創(chuàng)新業(yè)務(wù)，包括品牌分隔(全球通、動感地帶、神州行)、移動夢網(wǎng)(SP模式)、彩鈴，都學(xué)自于海外，尤其是東亞的成熟經(jīng)驗。在面對國內(nèi)的競爭者上，中國移動通常采取跟隨策略，例如多年來面對聯(lián)通老對手，移動始終都是應(yīng)戰(zhàn)方。
這一點是正確的，因為移動的核心競爭優(yōu)勢有兩個，一個是規(guī)模，另一個是執(zhí)行力。網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、客戶服務(wù)、營銷渠道，都是靠錢和執(zhí)行力砸出來的表象性競爭優(yōu)勢，最核心的還是規(guī)模和執(zhí)行。通俗的說，就是血長，耐打，可以采取防守反擊策略。但別忘了，防守反擊的核心，就是首先要牢牢守住自己的優(yōu)勢根據(jù)地，也就是移動通信基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。
但從2005年以后，中國移動提出從“移動通信專家”轉(zhuǎn)型“移動信息專家”，離開了自己的優(yōu)勢根據(jù)地，開始盲目擴張，正面迎戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)，轉(zhuǎn)而采用有眼殺無眼策略，挑戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)巨頭，從此進入了十年寸寸敗的市場窘境。
電信運營商為何無法打敗互聯(lián)網(wǎng)廠商？我個人始終認(rèn)為，“封閉游戲的玩家一定輸給開放游戲的玩家”，參見華為提出的重塑 ICT 是否會使電信運營商進一步淪為廉價的管道提供者？這個問題，Paul Graham曾經(jīng)說過，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就像蚊子一樣，群體前景光明，個體九死一生。運營商這種大象，如何與蚊子競爭？更何況，今天面對的互聯(lián)網(wǎng)巨頭不是蚊子，是九死一生之后誕生的超恐怖巨蚊，會飛，會打，會吸血，聰明，冷酷，有規(guī)模。
而中國移動并沒有意識到，與BAT相比，運營商既非有眼，又非長氣。首先，運營商和BAT相比，對互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的理解天上地下，我們是做網(wǎng)絡(luò)的，也許有一些領(lǐng)導(dǎo)和員工能夠理解網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)(這已經(jīng)比制造業(yè)牛逼多了)，但是更進一步，有多少領(lǐng)導(dǎo)和員工能夠理解淘寶的核心競爭力在于跨邊的正向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？有多少領(lǐng)導(dǎo)和員工能夠理解建立這種核心競爭力的關(guān)鍵因素是免費策略和用戶保護機制？有多少領(lǐng)導(dǎo)和員工能夠理解在企業(yè)發(fā)展的過程中，用戶規(guī)模、營收、利潤有時必須做一個抉擇，明白何時該犧牲什么，追求什么？
其次，運營商和BAT相比，并非長氣。運營商有規(guī)模，BAT也有規(guī)模，但一方面，雙方肯投入的血本截然不同；另一方面，更加核心且致命的，互聯(lián)網(wǎng)是一個以軟件為基石的行業(yè)，電信運營是一個以硬件為基石的行業(yè)，軟件與硬件相比，天然的優(yōu)勢是邊際成本低，迭代速度快。而我們做慣了電信的，通常都是在用做硬件的思路做軟件，上個系統(tǒng)動輒幾千萬，開發(fā)一兩年，這就是典型的硬件思路。在這種背景下，即使運營商大規(guī)模砸銀子投入，在局部地區(qū)形成的戰(zhàn)斗力也遠(yuǎn)遜于互聯(lián)網(wǎng)廠商。
本質(zhì)上，電信運營商是不具備互聯(lián)網(wǎng)基因的。所謂企業(yè)的基因，我個人認(rèn)為，就是大老板的思維，二老板的績效，員工的行為習(xí)慣。而運營商，在現(xiàn)有的公司治理和發(fā)展路徑下，就只適合做簡單，劃一、可重復(fù)、上規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)。創(chuàng)新產(chǎn)品一定是戰(zhàn)略混亂，執(zhí)行走樣。而運營商自身，并沒有意識到這一點。
2009年，一位老板曾經(jīng)引述過吉姆·柯林斯的《再造卓越》，提醒我們，企業(yè)衰亡的五個階段是“狂妄自大——盲目擴張——漠視危機——尋找救命稻草——被人遺忘或瀕臨滅亡”，回顧中國移動的轉(zhuǎn)型史，就是一部狂妄自大，盲目擴張，無眼被殺的歷史。我想到這么多年我見過這么多牛逼的領(lǐng)導(dǎo)和同事，許多人才未能發(fā)揮作用，只能說，錢掙得太容易，掙得太多，真的未必是一件好事。
小結(jié)，行業(yè)競爭態(tài)勢的變化，和中國移動戰(zhàn)略位置的變化，是從優(yōu)秀到崩潰的第三個雪崩點。對比柯林斯的《再造卓越》，中國移動大約應(yīng)該正處于漠視危機這個階段。
6、大象狂奔
轉(zhuǎn)型失敗了，那么移動的看家根據(jù)地，移動通信業(yè)務(wù)是什么狀況呢？我由衷的想到當(dāng)年，有人表揚中國移動是大象快跑，作為一個普通員工，聽著還挺順耳的。后來發(fā)現(xiàn)，越跑越快！越跑越快！尼瑪，停不下來了！超越音速了！飛起來了！提著自己頭發(fā)飛起來了！
老移動人會清楚的記得，我們的指標(biāo)是如何一步步從不良走向良好，從良好走向優(yōu)秀，從優(yōu)秀走向造假，從造假走向打假，進而走向更加精細(xì)化和體系化的造假。終于，在企業(yè)內(nèi)部管理中，噪聲淹沒了信號，網(wǎng)絡(luò)指標(biāo)、市場指標(biāo)、都是這樣，所有指標(biāo)都失真了，于是乎移動的內(nèi)部管理，淪為了我們常說的，假數(shù)據(jù)，真分析。
很多人不理解，覺得你們壟斷企業(yè)不就是你好我好大家好，悶聲大發(fā)財嗎？局外人看三家的基層競爭，市場領(lǐng)域是爭相貼補，開卡送米送油送雞蛋不亦樂乎；網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域是玩命對砍，砍光纜砍天線砍員工鮮血淋淋，覺得你們真心奇葩；但對于三家壟斷企業(yè)來說，相互之間的競爭不是被市場這個看不見的手引導(dǎo)，而是被看得見的手引導(dǎo)，這只手，就是中央企業(yè)績效考核。
無論動因為何，能夠觀測得到的結(jié)果就是，在集團公司的指揮棒下，KPI 不斷加碼，績效指標(biāo)按照貌似理性的方向外推，直到進入非理性領(lǐng)域。但是，不管KPI有多么不理性，橫下一條心，一定要完成！一個省級公司，大老板二老板的前途，幾萬員工的薪水都系于此。于是中國移動走向了大象狂奔的不歸路。
KPI的發(fā)展大致也可以分成三個階段：
第一個階段，指標(biāo)數(shù)量不算太多，閾值在合理范圍區(qū)間，通過員工的努力是可以完成的，大家辛勤工作，年底拿獎金，還挺Happy；
第二個階段，大約也從2005年開始，指標(biāo)數(shù)量增加了，尤其是新業(yè)務(wù)指標(biāo)出現(xiàn)了，早在2G時代，中國移動就前瞻性的開始考核數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入，那時候的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，天可憐見，就是WAP上網(wǎng)，小屏、龜速、頁面丑，真心不給力啊！完不成指標(biāo)怎么辦？在中國移動強大的現(xiàn)金流下，誕生了一個嶄新的戰(zhàn)略，叫做“拿成本換收入”。
拿成本換收入的始作俑者，就是數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。主要手段，就是養(yǎng)卡，誰來養(yǎng)？代理商。代理商憑什么給你養(yǎng)？給錢！返點！折扣！在這個體系下，完成指標(biāo)需要的核心資源，就是營銷資源。錢從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)進來(語音業(yè)務(wù))，涌向被貼補業(yè)務(wù)。由此開始，營銷資源變成了點讀機，哪里不行點哪里，沖市場份額怎么辦？擺攤，跑工地，搞校園迎新，送手機！送自行車！送大米！沖政企專線怎么辦？送交換機！送路由器！沖寬帶業(yè)務(wù)怎么辦？砸錢找渠道，洗地！
第三個階段，指標(biāo)考核呈現(xiàn)出三個明顯的特點，第一是極度非理性，脫離實際，每年大家一看指標(biāo)任務(wù)，上來就開罵，變態(tài)！第二是造假泛濫，不管多么變態(tài)的指標(biāo)，你一看兄弟部門，都能完成！操！我也能完成！第三是指標(biāo)變得極度復(fù)雜。我真覺得，中國移動是一個有強大良知的企業(yè)，很多老板和員工管理水平很高，盡職盡責(zé)，為了遏制下級部門養(yǎng)卡、造假的行為，精心設(shè)計了很多復(fù)雜的指標(biāo)。
中國有句俗話，叫胡同捉驢，兩頭堵。前邊堵的是業(yè)績，后邊堵的是審計�；鶎硬块T被職能部和財務(wù)部兩頭堵住，走投無路，于是對上系統(tǒng)性造假，對下不惜一切代價壓榨員工。這就是大象狂奔的結(jié)果，考核變成了貓鼠游戲。
其實，我個人并不排斥KPI導(dǎo)向，我甚至認(rèn)為，電信運營商滲透到基層，武裝到牙齒的KPI導(dǎo)向文化，是這個行業(yè)比石油、比電力、比其他壟斷企業(yè)先進的核心因素之一。只有KPI導(dǎo)向的文化，才能在壟斷企業(yè)給那些有能力，沒背景的光屁股小伙伴留下一條發(fā)展空間。我以前的老板跟我說過，“你要記住，無論有多少不如人意的事情，公司里一定有一條路，留給那些能把事兒辦成的人。” 我在移動十四年，能夠有小小的發(fā)展，真心感謝公司，真心感謝KPI文化。小伙伴們拍拍心窩子，如果沒有績效文化，絕大多數(shù)人如今在哪里？
但是，在移動工作的日夜里，我曾經(jīng)不止一次的思考過這個問題，過猶不及，企業(yè)經(jīng)營效率的極限是什么？如何判定？企業(yè)管理的極限在哪里？如何判定？在自由競爭的市場下，市場的出清價格應(yīng)該是可以估算，或者觀察的，看市場平均水平就行了；但在壟斷競爭的市場下，市場信號已經(jīng)被領(lǐng)導(dǎo)意志徹底扭曲了，何時狂奔至死，變成了擊鼓傳花，公司的未來很多人已經(jīng)不去想，火燒眉毛，且顧眼下！且顧眼下！這就是從優(yōu)秀到崩潰的第四個雪崩點！
7、大象失血
前面我們說過，國有企業(yè)的兩個死穴，在管理層，是代理問題；在執(zhí)行層，是薪酬問題。關(guān)乎人性，這不是人的問題，是機制的問題。
8、大象涅盤
2010年，我在郁悶中開始讀郭士納的《誰說大象不能跳舞》，并延伸閱讀了許正先生的《與大象共舞》，許正將IBM的轉(zhuǎn)型過程歸納為“轉(zhuǎn)型六要”：即商業(yè)模式、運營模式、戰(zhàn)略、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化。回顧我們討論中國移動的幾個方面，順序涵蓋了領(lǐng)導(dǎo)力(跛足)，企業(yè)文化(互搏)，商業(yè)模式和戰(zhàn)略(盲目)，運營(狂奔)，以及中國特色的失血。
展望行業(yè)態(tài)勢，運營商的管道化態(tài)勢，已經(jīng)形成趨勢，如無重大變革，不可逆轉(zhuǎn)。隨著國家鐵塔公司、國家網(wǎng)絡(luò)公司的成立，運營商的“管道”將進一步被拆破為信息通道，和營銷渠道，我個人謹(jǐn)慎的認(rèn)為，移動的營銷渠道很大，但不一定強。而信息通道的國有化將產(chǎn)生什么結(jié)果，我個人謹(jǐn)慎的認(rèn)為，國家電網(wǎng)是前車之鑒。
預(yù)判企業(yè)態(tài)勢，在很長的一段時間內(nèi)，國有企業(yè)在經(jīng)濟中依然占主導(dǎo)地位，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中牛逼哄哄的做著甲方，財富的分配路徑，在很大程度上依然是國家——國有企業(yè)——中小企業(yè)，大量中小企業(yè)都圍繞在國有企業(yè)的上下游，分一杯羹，仰人鼻息。我個人的統(tǒng)計結(jié)果，2005-2012年離開移動的小伙伴們，大概只有30%混得更好。畢竟瘦死的駱駝比馬大，在中國移動有前途的小伙伴們，依然要堅持，分錢的機會還有很多。
但那不是我想要的，That‘s not the shape of My Heart. 這是我離職的唯一原因。
于是，我在三十五歲這年，拋棄了自己以往全部的積累，離開移動，另選新的行業(yè)，新的企業(yè)，老板不解，家人反對，種種損失，猶如剔骨還父，割肉還母。中國社會的核心結(jié)構(gòu)是庇護人和被庇護人，直白的說，就是大佬和馬仔，干爹和干女兒；或者說，就是日本平安時代的大名和家臣，國有企業(yè)的員工，就像武士一樣，寄身，站隊，效忠主家。武士離開了主家，就會變成浪人，浪人的出路不是落草為寇(又名創(chuàng)業(yè))，就是另投門戶，從足輕做起。
就是這樣，斷臂出城，打回原形，一葦渡江，落子無悔。
因題詩曰：水澈關(guān)河鎖，風(fēng)勁亂塵開。白狼音書遠(yuǎn)，泥馬北渡來。