水作為魚(yú)與生俱來(lái)的環(huán)境，成為了最易被魚(yú)忽略的東西。人用眼睛洞察外物，但不能用眼睛洞察眼睛。當(dāng)我們的視力不夠的時(shí)候，我們會(huì)借助于眼鏡、望遠(yuǎn)鏡去洞察世界，但眼鏡、望遠(yuǎn)鏡同樣成為我們最易忽略的東西。
吳曉波形容過(guò)去10年中國(guó)經(jīng)濟(jì)是“魚(yú)大水大”�？上У氖�，一個(gè)個(gè)制造業(yè)中小企業(yè)作為“魚(yú)”身處水之中，往往對(duì)身邊水位的變化并不自知，它們?nèi)鄙僮约旱难坨R、望遠(yuǎn)鏡。
過(guò)去10年，一個(gè)個(gè)制造業(yè)中小企業(yè)如溫水煮魚(yú)一般，在水中游蕩。今天的貿(mào)易戰(zhàn)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整就像是突如其來(lái)的波濤，讓水位高低起伏。
丁磊、雷軍這樣一批人，他們希望能給制造業(yè)中小企業(yè)眼鏡、望遠(yuǎn)鏡，讓他們?cè)谶@個(gè)可能在未來(lái)講波濤洶涌漂浮不定的大水中站著把錢(qián)給掙了，順便完成中國(guó)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。
一
2000年10月，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的電商霸主易趣打算進(jìn)行第二輪融資。
彼時(shí)，剛剛讓網(wǎng)易在美國(guó)上市的丁磊決定向易趣注資200萬(wàn)美元，與其結(jié)成“戰(zhàn)略聯(lián)盟”。雙方在當(dāng)時(shí)甚至宣布要合作建立一個(gè)采用共有品牌的電商平臺(tái)，使網(wǎng)易用戶能夠享受到易趣提供的電商服務(wù)。
這一舉動(dòng)在彼時(shí)被很多人解釋為，丁磊想在接下來(lái)的易趣的幾輪融資時(shí)索性將其收購(gòu)。
那年5月，金山、聯(lián)想共同投資組建的卓越網(wǎng)正式發(fā)布。誕生卓越網(wǎng)董事長(zhǎng)的是正是執(zhí)掌金山多年的少帥雷軍。當(dāng)時(shí)的卓越網(wǎng)口號(hào)是“超越平凡生活”，主營(yíng)圖書(shū)和音像制品，宣稱(chēng)“不做全，只做精”。
天有不測(cè)風(fēng)云，2001年網(wǎng)易遭遇互聯(lián)網(wǎng)泡沫浪潮自顧不暇。2002年年初易趣展開(kāi)第三輪融資，引進(jìn)了eBay的3000萬(wàn)美元。那年的卓越網(wǎng)從一個(gè)網(wǎng)上書(shū)城開(kāi)始涉足各種日用品的網(wǎng)上零售。
網(wǎng)易因此徹底從易趣退出，丁磊想要做電商的愿望因此暫且擱置。
一年后的2003年，淘寶誕生。eBay易趣和淘寶瓜分電商的格局初見(jiàn)端倪。一年后的2004年,卓越賣(mài)身給亞馬遜時(shí)，單季度的營(yíng)收已做到了1個(gè)億。當(dāng)時(shí)，京東才開(kāi)始轉(zhuǎn)型做電商。
丁磊對(duì)電商的的執(zhí)念并未消失。2004年，他在母校電子科大舉辦的第四屆亞洲電子商務(wù)論壇上發(fā)表了一個(gè)《電子商務(wù)在中國(guó)》的演講。
他說(shuō)，中國(guó)8700萬(wàn)上網(wǎng)用戶，網(wǎng)上購(gòu)物的只占0.3%，而且對(duì)網(wǎng)購(gòu)質(zhì)量非常不滿，滿意度只有31.6%。低價(jià)策略和賠本銷(xiāo)售影響了行業(yè)發(fā)展，銀行支付系統(tǒng)也不暢通。
就在那一年，支付寶從淘寶網(wǎng)分拆獨(dú)立，逐漸向更多的合作方提供支付服務(wù)，發(fā)展成為中國(guó)最大的第三方支付平臺(tái)。電商的騰飛開(kāi)始。
電商的故事從此和丁磊沒(méi)有太多關(guān)系，和雷軍也沒(méi)有太多關(guān)系。接下來(lái)的11年屬于馬云。
二
剛剛過(guò)去的這幾個(gè)月，可能是讓東南沿海中小制造業(yè)企業(yè)坐立難安的幾個(gè)月。來(lái)自大洋彼岸的關(guān)稅壁壘正在讓它們面臨生死考驗(yàn)。
今年年初，馬云在一次公開(kāi)活動(dòng)上就提到，（通過(guò)貿(mào)易戰(zhàn)）制裁別的國(guó)家，實(shí)際上制裁的是中小企業(yè)和年輕人。
風(fēng)暴中心的中小企業(yè)只是掙著微薄的利潤(rùn)，但關(guān)稅壁壘讓這些微薄的利潤(rùn)也被壓榨殆盡。
2008年全球金融危機(jī)時(shí)就在喊的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，到現(xiàn)在似乎依舊做的不夠。中國(guó)制造業(yè)“大而不強(qiáng)”的問(wèn)題始終沒(méi)有得到解決，仍長(zhǎng)期處于全球價(jià)值鏈中低端。
“中低端”的概念指的是，中國(guó)制造業(yè)企業(yè)始終沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，尤其是東南沿海的中小工廠，他們?nèi)狈ζ放�，死活全靠�?guó)際代工的訂單。它們雖然有著扎實(shí)的制造功底，但是卻依舊只是全球工廠，或者換句話說(shuō)，它們只是國(guó)際大廠的“打工仔”。
中國(guó)制造在國(guó)際舞臺(tái)的低端形象，在中小企業(yè)這個(gè)層面上看，并沒(méi)有得到太多改善。
它們雖然也踩上了這幾年電商發(fā)展的熱潮，過(guò)了幾天好日子，但傳統(tǒng)平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)以成交量為維度，很多好的產(chǎn)品存在時(shí)間壁壘，小工廠們沒(méi)辦法花太多精力打磨產(chǎn)品，自然無(wú)法脫穎而出。
傳統(tǒng)的工廠電商依然是批量低價(jià)接單的模式，電商平臺(tái)無(wú)法深入一線改變整個(gè)供應(yīng)鏈，小工廠們雖然試圖在電商平臺(tái)上建立自己的品牌，但還沒(méi)學(xué)會(huì)如何在在網(wǎng)上運(yùn)營(yíng)，流量紅利就已經(jīng)耗盡了，電商平臺(tái)上只剩下了“苛捐雜稅”以及“二選一”帶來(lái)的無(wú)休止撕扯。
那些有些扎實(shí)功底的制造業(yè)企業(yè)，依舊看不到太多希望。它們沒(méi)有自己的品牌，沒(méi)有自己的渠道，還是給人“打工”。
三
2009年，《網(wǎng)易掌門(mén)人丁磊》一書(shū)的末尾曾寫(xiě)下了這樣一段話：
網(wǎng)易的下一站在哪？網(wǎng)易的下一塊奶酪在哪里？丁磊認(rèn)為是電商，卻認(rèn)為電商還在等待時(shí)機(jī)成熟。
顯而易見(jiàn)，現(xiàn)在這個(gè)看似已經(jīng)完全處于飽和狀態(tài)的電商市場(chǎng)才是丁磊那年心目中的“時(shí)機(jī)成熟”。
7月19日，丁磊在接受吳曉波《十年二十人》節(jié)目專(zhuān)訪時(shí)提到，傳統(tǒng)的中國(guó)制造，最好品質(zhì)的東西只出口，而電商平臺(tái)，往往不愿意深入到工廠一線，去改變整個(gè)供應(yīng)鏈。
那些支撐起中國(guó)制造的中小企業(yè)它們真正需要的是什么？或許是這么三點(diǎn)：
1、品牌：制造業(yè)中小企業(yè)他們最核心的問(wèn)題還是在于缺乏品牌，雖然能制造出很多很性感的商品，甚至它們自己就是國(guó)際大牌的代工廠。
2、渠道：給它們提供穩(wěn)定的流量和曝光，讓它們獲得相對(duì)扎實(shí)的銷(xiāo)售渠道，而不是要為了搶曝光位不斷投入營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算，最終被平臺(tái)抽水壓垮。
3、數(shù)據(jù)：不同產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)以及下一步的運(yùn)營(yíng)建議。提供消費(fèi)者的反饋，幫助企業(yè)更好的設(shè)計(jì)、選款，幫助制造業(yè)企業(yè)認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)需求。
網(wǎng)易恰恰是在通過(guò)這三點(diǎn)入手，幫助中國(guó)制造獲得躍升的機(jī)會(huì)。讓自家電商深入到供應(yīng)鏈和工廠之中，幫助中國(guó)制造改造升級(jí)。
從品牌維度來(lái)看，網(wǎng)易考拉全球工廠店讓沒(méi)有品牌但工藝流程過(guò)硬的優(yōu)質(zhì)工廠們建立自己的品牌，讓那些品牌不夠強(qiáng)勢(shì)、曝光不夠的工廠，把自己的品牌做得更大更強(qiáng)。工廠們按照網(wǎng)易的嚴(yán)格選品標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)，借助網(wǎng)易考拉的大品牌，工廠們的小品牌也因此被一批有消費(fèi)追求的中產(chǎn)用戶所知曉。網(wǎng)易考拉的大品牌就像是“背書(shū)”，它帶動(dòng)工廠們的小品牌，幫著小品牌們成長(zhǎng)。
從渠道維度來(lái)看，網(wǎng)易考拉作為國(guó)內(nèi)最大的跨境電商平臺(tái)，本身就是個(gè)非常龐大的流量池。網(wǎng)易考拉全球工廠店精選一批最優(yōu)秀的工廠，讓它們?cè)谄脚_(tái)上占據(jù)各自的品類(lèi)，幫助它們展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)，而不需要像其他電商平臺(tái)一樣買(mǎi)流量，這種穩(wěn)定可控的流量可以讓工廠們不需要把時(shí)間花在自己并不擅長(zhǎng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣上。
從數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)來(lái)看，網(wǎng)易考拉上的工廠還能獲得更多來(lái)自網(wǎng)易方面的數(shù)據(jù)支撐，賣(mài)衣服的可以知道哪個(gè)顏色、哪個(gè)款式賣(mài)得更好，根據(jù)電商平臺(tái)上的反饋來(lái)指導(dǎo)生產(chǎn)下訂單，而不像過(guò)去如果國(guó)際品牌賣(mài)得不好，最后庫(kù)存還要自己消化，面臨巨大的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
整體而言，網(wǎng)易恰恰是在用電商幫助中國(guó)制造企業(yè)培育自己的品牌，讓他們逐漸在產(chǎn)業(yè)鏈中站起來(lái)。網(wǎng)易考拉全球工廠店幫助制造業(yè)企業(yè)做大品牌、建立渠道、認(rèn)識(shí)市場(chǎng)，制造業(yè)企業(yè)只需要自己管好自己最拿手的供應(yīng)鏈就行。制造業(yè)甚至企業(yè)可以以國(guó)際大牌二分之一甚至三分之一的價(jià)格，做出消費(fèi)者都能享受的產(chǎn)品。
丁磊十幾年前所執(zhí)念的電商，終于在今天做了起來(lái)。和他一起做起來(lái)的還有雷軍，小米有品、小米之家為代表的“新零售”業(yè)務(wù)，作為小米“新三駕馬車(chē)”的一環(huán)，已經(jīng)成為了小米上市時(shí)著重講得一個(gè)故事。
丁磊、雷軍這批曾經(jīng)對(duì)電商寄予厚望的創(chuàng)業(yè)者，在渾濁而高壓壟斷的電商市場(chǎng)中壓抑了十幾年，終于在時(shí)機(jī)成熟之時(shí)厚積薄發(fā)，最終還是實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年的想法。
四
網(wǎng)易、小米在電商上崛起，深入供應(yīng)鏈倒逼制造業(yè)企業(yè)革新本質(zhì)上是中國(guó)制造業(yè)進(jìn)一步細(xì)化分工的體現(xiàn)。
過(guò)去傳統(tǒng)的一體化產(chǎn)業(yè)鏈模式講得是大而全，一家企業(yè)獨(dú)占生產(chǎn)、渠道、銷(xiāo)售，但這種大而全的模式開(kāi)始出現(xiàn)明顯的效率問(wèn)題，越來(lái)越不適應(yīng)新型消費(fèi)品的發(fā)展趨勢(shì)。中國(guó)的消費(fèi)品行業(yè)會(huì)逐步進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段，從制造到品牌到渠道的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈將被重構(gòu)。
就像丁磊所說(shuō)的，在這一行中，網(wǎng)易和小米是先行者，小米是以手機(jī)起步重塑供應(yīng)鏈的，而網(wǎng)易瞄準(zhǔn)消費(fèi)品。
當(dāng)年小米剛剛誕生時(shí)，富士康的崛起幫助小米接管了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，各個(gè)元器件廠商的“交鑰匙”模式則是讓手機(jī)分工變得更明確。
國(guó)金證券研究所研究員唐川甚至認(rèn)為，未來(lái)的消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)很可能像20年前的電子產(chǎn)業(yè)一樣，逐步出現(xiàn)專(zhuān)業(yè)分工的模式。
這個(gè)判斷不假。改變正在普通消費(fèi)品的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)一步出現(xiàn)。專(zhuān)業(yè)分工模式正在改善一體化模式下資源重復(fù)投入浪費(fèi)和信息溝通效率低下的缺點(diǎn)，讓“供應(yīng)鏈-品牌-渠道”三者的分工越來(lái)越明確。
不管是小米、網(wǎng)易的嚴(yán)選還是網(wǎng)易考拉全球工廠店，其實(shí)都是這個(gè)變化中的受益者。
在“供應(yīng)鏈-品牌-渠道”這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上，三者其實(shí)都是分工者和整合者，要從各家整合重點(diǎn)來(lái)看，網(wǎng)易考拉全球工廠店更注重自身作為品牌孵化器的功能，嚴(yán)選更多是注重產(chǎn)業(yè)鏈的深入改造，小米則是充分發(fā)揮了自己作為新銷(xiāo)售渠道的價(jià)值。
網(wǎng)易考拉工廠店的價(jià)值在于強(qiáng)化了企業(yè)自身設(shè)計(jì)與品牌營(yíng)銷(xiāo)這兩塊微笑區(qū)線的高附加值區(qū)域。
要知道，中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)品牌，建立在銷(xiāo)售市場(chǎng)份額基礎(chǔ)上，以及在龐大線下銷(xiāo)售體系的骨架上，這注定了其追逐高利潤(rùn)的天性（各級(jí)代理商和經(jīng)銷(xiāo)商之間）。
這種模式可以借助商品品質(zhì)對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)展開(kāi)自發(fā)吸引，去慢慢培育一批真正的品牌受眾，對(duì)于品牌是培育的過(guò)程和態(tài)度，基本都會(huì)簽十年獨(dú)家代理權(quán)。爆款之后，才是品牌培育的開(kāi)始，更偏重西方企業(yè)對(duì)于品牌的態(tài)度。 “供應(yīng)鏈-品牌-渠道”在這一批新電商的身上都體現(xiàn)的非常明顯。
德國(guó)制造業(yè)流傳著這么兩個(gè)詞：“Just in time”和“Just in sequence”。
這兩個(gè)詞不僅僅是對(duì)生產(chǎn)秩序的形容，也是西門(mén)子，博世在內(nèi)大多數(shù)德國(guó)工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)分工帶來(lái)的精益生產(chǎn)的概括。
一批新電商，恰恰是希望通過(guò)對(duì)“供應(yīng)鏈-品牌-渠道”全套重構(gòu)，讓中國(guó)的制造業(yè)企業(yè)可以做到“Just in time”和“Just in sequence”。在國(guó)際制造業(yè)分工中，讓魚(yú)戴上“眼鏡”，“站著把錢(qián)給掙了”，把“魚(yú)大水大”的故事繼續(xù)講下去。