首先，大環(huán)境背景下企業(yè)普遍面臨著降本增效需求，其中人工是企業(yè)成本重心，僅靠減員這種簡單粗暴的方式并不能解決根本問題；其次，外部市場快速變化要求企業(yè)業(yè)務(wù)快速響應(yīng)，從管理層面來看，企業(yè)需要針對人員采取動態(tài)管理機制；其三，如今企業(yè)用工模式愈加靈活多樣，根據(jù)項目配置相關(guān)人員的模式越來越普遍。
“對于人瑞人才這樣的人力資源公司來說，如何快速地把合適的人才轉(zhuǎn)化到企業(yè)項目中，實現(xiàn)人才動態(tài)管理，幫助企業(yè)適應(yīng)業(yè)務(wù)快速變化，同時降低用工成本，這是巨大的挑戰(zhàn)。”人瑞人才執(zhí)行董事、主席兼行政總裁張建國在日前接受 InfoQ 等媒體采訪時表示。
同時他也自信地表示，“人瑞人才在滿足企業(yè)客戶以上需求方面做得還不錯”�；诙嗄甑娜肆Y源管理服務(wù)經(jīng)驗，加上近年來在數(shù)字化技術(shù)方面的投入，人瑞人才的人效和服務(wù)能力提升，以及成本降低等方面均取得了可見的成果。
“比如，在人均產(chǎn)能方面，行業(yè)平均每月招聘 3 人左右，但我們能達到 5-6 人；再比如，在成本方面，基于線上化的人員管理，人瑞人才的人員外包服務(wù)價格相比其它公司降低了 30% 左右。”換言之，人瑞人才在幫助企業(yè)實現(xiàn)降本增效的同時，自己也在完成轉(zhuǎn)型。
數(shù)字化給人力資源行業(yè)帶來 4個轉(zhuǎn)變
數(shù)字化轉(zhuǎn)型“轉(zhuǎn)什么”？在人瑞人才副總裁（技術(shù)開發(fā)）伏學(xué)發(fā)看來，企業(yè)數(shù)字化主要涉及三方面的轉(zhuǎn)型，即產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)型、運營和管理轉(zhuǎn)型，以及商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。而對于人力資源行業(yè)而言，數(shù)字化技術(shù)將從員工招聘、員工服務(wù)、客戶用工、客戶服務(wù)等多個維度帶來改變——對內(nèi)，提升協(xié)同管理效應(yīng)、提高人均產(chǎn)能；對外，提升客戶滿意度的同時擴大市場份額，提高行業(yè)競爭力。
員工招聘方面，從過去的線下簡歷投遞、線下面試、員工信息登記等頗為繁瑣的方式，轉(zhuǎn)變?yōu)楹啔v資源自動入庫、簡歷資源標簽化、客戶需求動態(tài)跟蹤、招聘目標在線分配、招聘過程全流程跟蹤、崗位利潤實時測算等更高效的方式。
員工服務(wù)方面，所有的入職資料收集、入職辦理、合同簽署、員工考勤請休假、證明開具、薪資查詢等流程和瑣碎的工作，都可以通過微信小程序或者 APP，由員工自主完成，而人事專員就可以從中解放出來，提高人事服務(wù)效率。
伏學(xué)發(fā)舉例，在上線數(shù)字化系統(tǒng)之前，人瑞人才曾面臨一個巨大難題——外包員工的勞動合同丟失率超過 60%。“當(dāng)時人瑞人才外包員工超過 3000 人，全部通過人工、紙質(zhì)形式管理，信息的存儲、查閱、調(diào)取基本都靠手工。不僅管理效率低、工作量大，而且出錯率也比較高。根據(jù)人瑞人才最新財報，截至 2023 年 6 月 30 日其在崗的綜合靈活用工人數(shù)達到 33864 人，而歷年來管理過的員工數(shù)量更達幾十萬人，如果還用這種傳統(tǒng)的管理模式，僅僅是員工的入職資料、檔案，整個樓層都可能放不下，查閱起來更是一個‘災(zāi)難’。”伏學(xué)發(fā)表示，“而數(shù)字化技術(shù)的引入，在很大程度上解決了這一問題。”
客戶用工方面，如前所述，靈活用工成為“潮流”，企業(yè)對人才的需求，正在從“為我所有”，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;為我所用”。數(shù)字化系統(tǒng)幫助人瑞人才更好滿足了企業(yè)客戶的這一需求。
人瑞人才 ITO 事業(yè)部商務(wù)總監(jiān)何靜以汽車行業(yè)為例介紹了這一變化：汽車產(chǎn)品更新迭代速度加快，軟硬件結(jié)合趨勢日益凸顯，任何一個研發(fā)環(huán)節(jié)的變化都會對其它鏈條環(huán)節(jié)帶來影響，因此，車企很難再把軟硬件設(shè)計外包給外部公司完成，必須自建團隊。
“但是，這部分崗位并不是長期需求，而且人才稀缺，薪資比較高，所以，很多車企會通過外包團隊解決這一問題。在業(yè)務(wù)需要時快速組建、響應(yīng)，項目周期完成后再釋放到市場。”何靜解釋道。而對于人瑞人才而言，利用數(shù)字化系統(tǒng)，可以更快、更精準地幫助企業(yè)匹配到相應(yīng)的人才，同時提高人才的復(fù)用率和復(fù)推率。
進一步來說，這也將在客戶服務(wù)方面帶來改變，借此，可以幫助客戶用更低的成本，享受更高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)遵循“四維一體”原則
以上提及的人瑞人才“數(shù)字化系統(tǒng)”指的是其經(jīng)過 10 年的持續(xù)研發(fā)投入，建立的自主知識產(chǎn)權(quán)一體化人力資源服務(wù)技術(shù)平臺，其中包括了客戶合同管理系統(tǒng)、招聘業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、外包業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)等在內(nèi)的數(shù)十個業(yè)務(wù)系統(tǒng)。
其中，客戶合同管理系統(tǒng)是人瑞人才所有管理的“源頭”，集客戶商機、客戶方案、招投標立項、合同管理、交付結(jié)算、開票回款管理于一體；招聘和外包是兩大核心業(yè)務(wù)，覆蓋數(shù)萬員工的管理，以及面向客戶的服務(wù)、交付、結(jié)算等流程全都在這兩個系統(tǒng)上完成。
“基于業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，我們內(nèi)部的業(yè)務(wù)管理從客戶經(jīng)營、業(yè)務(wù)經(jīng)營兩個維度實現(xiàn)了真正的閉環(huán)。從客戶經(jīng)營維度，自商機的落單合作、需求厘清，到需求派發(fā)、交付、結(jié)果呈現(xiàn)，形成了客戶的經(jīng)營的閉環(huán)。”人瑞人才高級副總裁兼第二事業(yè)群總裁李伯楠分享道：“從內(nèi)部業(yè)務(wù)經(jīng)營維度，基于商務(wù)、招聘、交付、服務(wù)，構(gòu)建了內(nèi)部業(yè)務(wù)體系的閉環(huán)管理。所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)提煉出來的數(shù)據(jù)，均以客戶的需求為基礎(chǔ)，目標為導(dǎo)向，進而為目標管理提供關(guān)鍵的參考，同時，可以實時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，讓團隊能力不斷得到提升。”
李伯楠對業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)進行了演示，只要點擊某個客戶，就可以進入對應(yīng)的管理界面，其中會對客戶的經(jīng)營狀態(tài)、給人瑞帶來的營收、回款情況，它所需的崗位信息、外包員工的在崗情況等等進行清晰的呈現(xiàn)。對應(yīng)地，外包人員的所有基礎(chǔ)信息、薪資標準、項目經(jīng)驗、社保管理等數(shù)據(jù)，也可以在系統(tǒng)中隨時動態(tài)查詢、提取。
除此之外，針對客戶服務(wù)，外包員工從入職到離職整個全流程最關(guān)鍵的管理指標是流失率，每個月的流失率水平、主動流失 / 被動流失的原因等等信息，也可以通過系統(tǒng)進行自動分類分析，從而采取對應(yīng)的管理手段。“總結(jié)而言，人瑞人才數(shù)字化轉(zhuǎn)型系統(tǒng)建設(shè)的核心定位，遵循‘四維一體’的基本原則。”
伏學(xué)發(fā)介紹：首先，它是一個工作平臺，包括商務(wù)、招聘、服務(wù)、經(jīng)營等在內(nèi)的各個角色都可以在上面處理日常事務(wù)，進行協(xié)同工作，同時還可以實現(xiàn)自下而上的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集；
其次，它是一個效率平臺，可以滿足多角色線上線下的高效協(xié)同，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時共享流轉(zhuǎn)；
此外，它還是一個管理平臺，是管理層自上而下的管理抓手，幫助技術(shù)與業(yè)務(wù)實現(xiàn)融合，達到管理升級轉(zhuǎn)型的目標；
最后，它還是一個價值平臺，可以實現(xiàn)應(yīng)收、回款、墊付 & 資金實時預(yù)測，實時監(jiān)控和分析客戶經(jīng)營價值，實現(xiàn)一人一崗、一薪酬、一價值的動態(tài)管理。”
拒絕業(yè)務(wù)當(dāng)甩手掌柜
李伯楠及其業(yè)務(wù)團隊被伏學(xué)發(fā)所在的技術(shù)部門稱為“合格的用戶”，“在很多企業(yè)，業(yè)務(wù)用戶提需求非常積極，但到了系統(tǒng)上線之后從來不去驗證流程節(jié)點和需求設(shè)置是否合理，導(dǎo)致很多項目做完之后不能匹配業(yè)務(wù)需要，沒有人用。而在人瑞人才的數(shù)字化建設(shè)中，我們拒絕業(yè)務(wù)當(dāng)甩手掌柜，在業(yè)務(wù)端的關(guān)鍵用戶要能夠?qū)崒嵲谠趨⑴c進來，切身體驗系統(tǒng)功能。”伏學(xué)發(fā)強調(diào)。
當(dāng)然，在給業(yè)務(wù)部門提要求的同時，伏學(xué)發(fā)對技術(shù)人員的要求也并不低。“所有技術(shù)開發(fā)人員在做內(nèi)部系統(tǒng)時一定要有業(yè)務(wù)代入感，在響應(yīng)任何需求時，首先要站在業(yè)務(wù)場景，不能像盲人摸象，業(yè)務(wù)說什么就做什么，最后的結(jié)果可能做了個‘四不像’。”根據(jù)這一標準，伏學(xué)發(fā)在招聘技術(shù)人員時除了會對其工作年限、經(jīng)驗做評估之外，還會詢問其所開發(fā)系統(tǒng)背后的使用用戶量、支撐的業(yè)務(wù)體量。“通過這一一個簡單的問題，我們大概就可以看出來他對業(yè)務(wù)是否有自己的理解，這是基本的要求。”
根據(jù)麥肯錫此前的一份報告指出：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功率僅為 20％。換言之，80% 的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型都失敗了。
究其背后的原因，伏學(xué)發(fā)首當(dāng)其沖的一個痛點就是需求難以管理，而業(yè)務(wù)與技術(shù)的“雙向奔赴”，彼此之間的磨合與溝通，是捋清需求的重要前提。“需求清，則建設(shè)準；需求亂，則建設(shè)難。只有合理管控需求，分步推進，才能標準化、制度化、流程化整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程。”伏學(xué)發(fā)表示。
但即便如此，伏學(xué)發(fā)和李伯楠也坦言，業(yè)務(wù)與技術(shù)人員在話語體系上有天然的差異，雙方也并不是在協(xié)作最初就能行云流水般達成一致默契。“因此，我們在溝通需求時，會先推出系統(tǒng)原型，用實實在在的界面來直觀呈現(xiàn)技術(shù)對業(yè)務(wù)需求的理解。如果是匹配的，那就往下推進開發(fā)，如果不是，就提出調(diào)整建議或者及時止損。”伏學(xué)發(fā)告訴 InfoQ 記者。
除此之外，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的痛點之二是系統(tǒng)難于實現(xiàn)。企業(yè)上系統(tǒng)普遍追求大而全，追求規(guī)模和數(shù)量，但最后卻有始無終。在人瑞人才看來，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，聚焦比規(guī)模重要，要以有限的資源快速落地項目，然后快速驗證、持續(xù)迭代。
自 2016 年到 2022 年的 7 年時間里，人瑞人才的研發(fā)支出持續(xù)提升，年均大約 1736 萬，占營收的 1.3%。雖然這并不是一筆小數(shù)目，但是伏學(xué)發(fā)表示，作為技術(shù)負責(zé)人必須為這些投入負責(zé)，盡量用更小的成本驗證數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中需求的合理性，把投入控制在適度、可控、有預(yù)期的范圍內(nèi)。
痛點之三，發(fā)生在系統(tǒng)上線之后的推行過程中。新工具、新系統(tǒng)的上線勢必帶來工作模式、工作習(xí)慣的改變，對于“接受變化”這件事，并非一朝一夕，需要時間慢慢完成。與此同時，還需要管理手段層面的約束。
痛點之四，是經(jīng)過系統(tǒng)積累沉淀的數(shù)據(jù)如何更好地治理。“如果數(shù)據(jù)質(zhì)量不能保證，系統(tǒng)就猶如僵尸，無法產(chǎn)生生產(chǎn)力，那么所有努力和投入都可能付之東流。”伏學(xué)發(fā)說道。
與此同時，在他看來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的痛與苦還來自兩“怕”——怕外行、怕新官。一方面，很多企業(yè)內(nèi)部缺少數(shù)字化和數(shù)據(jù)認知，對于項目投入沒有清晰的評估，導(dǎo)致需求及流程調(diào)整隨心所欲，系統(tǒng)建設(shè)沒有連貫性；另一方面，管理層的頻繁變動，也可能會導(dǎo)致企業(yè)制度、流程、標準“朝令夕改”，使得既有系統(tǒng)崩潰或被邊緣化。
成功的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，至少需要 6 大保障
但話說回來，判斷數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功與否的標準是什么？
伏學(xué)發(fā)強調(diào)了三點：首先，有沒有人用，一個數(shù)字化系統(tǒng)上線，如果沒有人愿意使用，毋庸置疑就是失敗的；其次，有人用也不等于成功，還要在用戶使用過程中產(chǎn)生有價值的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并在系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)；此外，企業(yè)內(nèi)部能夠通過系統(tǒng)實現(xiàn)全流程業(yè)務(wù)閉環(huán)管理。
而為了實現(xiàn)這些成功目標，伏學(xué)發(fā)認為，企業(yè)需要做足至少六個層面的措施保障：
第一，共識保障。即在企業(yè)層面達成數(shù)字化轉(zhuǎn)型的全面共識，達成一致目標，才能統(tǒng)一思想、一致行動，克服轉(zhuǎn)型中的各種困難，比如業(yè)務(wù)與技術(shù)的鴻溝、需求和系統(tǒng)的對齊等等；
第二，組織保障。在人瑞人才，由一把手、分管領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)組成了數(shù)字化戰(zhàn)略、運營、技術(shù)“鐵三角”，所有人對于數(shù)字化系統(tǒng)都要“親自上、親自學(xué)、親自用”；
第三，制度保障。沒有規(guī)矩不成方圓，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推進，需要配備相關(guān)的制度管理，以數(shù)據(jù)治理為例，如果用戶不能根據(jù)相關(guān)標準和流程及時錄入數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的準確性，就會導(dǎo)致數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，給業(yè)務(wù)帶來不可預(yù)估的風(fēng)險；
第四，技術(shù)保障。“硬件”方面，需要有滿足轉(zhuǎn)型的各種技術(shù)，“軟件”方面，需要有各類業(yè)務(wù)和技術(shù)人才團隊；
第五，文化保障。需要全新的數(shù)字化文化貫穿企業(yè)經(jīng)營、轉(zhuǎn)型全過程，這也是形成數(shù)字化共識的重要前提；
第六，資金保障，伴隨整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型全過程，需要持續(xù)不斷的資金投入。
“正是基于這些保障，在人瑞人才，失敗的數(shù)字化項目相對是比較少的。每一個項目的開始都會經(jīng)過嚴格的內(nèi)部評估，并且通過系統(tǒng)原型快速驗證這件事的可行性，如果可行就持續(xù)投入，不可行就見好就收。這是一個全公司內(nèi)部多方探討、博弈的過程，需要參與其中的每個人大膽提出想法，然后實事求是。”伏學(xué)發(fā)總結(jié)道。